{"id":4187,"date":"2026-09-10T19:30:20","date_gmt":"2026-09-10T17:30:20","guid":{"rendered":"https:\/\/thenech.com\/iniciativas-estrategicas\/"},"modified":"2026-09-10T19:30:20","modified_gmt":"2026-09-10T17:30:20","slug":"iniciativas-estrategicas","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/thenech.com\/es\/iniciativas-estrategicas\/","title":{"rendered":"Iniciativas estrat\u00e9gicas: por qu\u00e9 las empresas buscan mercados nuevos solo cuando ya es tarde"},"content":{"rendered":"<style>\n.tn-si{font-family:'Inter',-apple-system,BlinkMacSystemFont,'Segoe UI',sans-serif;color:#1A1A1A;font-weight:300;font-size:18px;line-height:1.75;-webkit-font-smoothing:antialiased}\n.tn-si *{box-sizing:border-box}\n.tn-si__hero{width:100vw;margin-left:calc(50% - 50vw);margin-bottom:44px;line-height:0}\n.tn-si__hero img{width:100%;height:auto;display:block}\n.tn-si__wrap{max-width:760px;margin:0 auto;padding:0 22px}\n.tn-si h1{font-size:44px;line-height:1.16;font-weight:700;letter-spacing:-.02em;margin:0 0 18px;color:#1A1A1A}\n.tn-si__meta{font-size:14px;color:#6b6b6b;font-weight:400;letter-spacing:.02em;margin:0 0 30px;padding-bottom:22px;border-bottom:1px solid #ECECE8}\n.tn-si__meta b{font-weight:600;color:#1A1A1A}\n.tn-si__lead{font-size:21px;line-height:1.62;color:#3d3d3d;font-weight:400;margin:0 0 26px}\n.tn-si h2{font-size:28px;line-height:1.28;font-weight:600;letter-spacing:-.01em;margin:52px 0 16px;color:#1A1A1A}\n.tn-si p{margin:0 0 20px}\n.tn-si a{color:#65476D;text-decoration:underline;text-underline-offset:3px;text-decoration-thickness:1px;transition:opacity .25s cubic-bezier(0.22,0.61,0.36,1)}\n.tn-si a:hover{opacity:.7}\n.tn-si strong{font-weight:600}\n.tn-si ul,.tn-si ol{margin:0 0 24px;padding-left:22px}\n.tn-si li{margin:0 0 12px}\n.tn-si__quote{margin:34px 0;padding:26px 28px;background:#F5F3EF;border-left:3px solid #65476D}\n.tn-si__quote p{margin:0;font-size:20px;line-height:1.55;font-weight:400}\n.tn-si__box{margin:34px 0;padding:28px;border:1px solid #ECECE8}\n.tn-si__box h3{font-size:19px;font-weight:600;margin:0 0 14px}\n.tn-si__box ul{margin:0;padding-left:20px}\n.tn-si__cta{margin:56px 0 0;padding:34px;background:#F5F3EF}\n.tn-si__cta h2{margin:0 0 14px;font-size:26px}\n.tn-si__cta p{margin:0 0 20px}\n.tn-si__btn{display:inline-block;padding:15px 30px;background:#65476D;color:#fff!important;text-decoration:none!important;font-weight:600;font-size:16px;transition:background .25s cubic-bezier(0.22,0.61,0.36,1)}\n.tn-si__btn:hover{background:#523859;opacity:1}\n.tn-si__author{margin:52px 0 0;padding-top:26px;border-top:1px solid #ECECE8;display:flex;gap:18px;align-items:flex-start}\n.tn-si__author p{font-size:15px;line-height:1.65;color:#4a4a4a;margin:0}\n.tn-si__author b{color:#1A1A1A;font-weight:600}\n.tn-si__src{margin:34px 0 0;font-size:14px;color:#6b6b6b}\n.tn-si__src ul{margin:8px 0 0;padding-left:20px}\n.tn-si__src li{margin:0 0 6px}\n@media(max-width:781px){\n.tn-si{font-size:17px}\n.tn-si h1{font-size:31px}\n.tn-si h2{font-size:23px;margin:42px 0 14px}\n.tn-si__lead{font-size:19px}\n.tn-si__quote p{font-size:18px}\n.tn-si__cta{padding:26px}\n.tn-si__hero{margin-bottom:32px}\n}\n<\/style>\n<div class=\"tn-si\">\n<figure class=\"tn-si__hero\">\n<picture><source media=\"(max-width:781px)\" srcset=\"https:\/\/thenech.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/inicjatywy-strategiczne-en-860.webp\" width=\"860\" height=\"1528\"><img fetchpriority=\"high\" fetchpriority=\"high\" src=\"https:\/\/thenech.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/inicjatywy-strategiczne-en-1600.webp\" alt=\"Iniciativas estrat\u00e9gicas: t\u00edtulo del art\u00edculo de Dima V. Nechyporenko sobre fondo morado oscuro\" width=\"1600\" height=\"900\" fetchpriority=\"high\" decoding=\"async\">\n<\/picture>\n<\/figure>\n<div class=\"tn-si__wrap\">\n<h1>Iniciativas estrat\u00e9gicas: por qu\u00e9 las empresas buscan mercados nuevos solo cuando ya es tarde<\/h1>\n<p class=\"tn-si__meta\"><b>Dima V. Nechyporenko<\/b> &middot; 9 min de lectura<\/p>\n<p class=\"tn-si__lead\">En 18 a\u00f1os de estrategia y desarrollo de negocio he trabajado en empresas de Ucrania, Emiratos \u00c1rabes Unidos, Canad\u00e1 y la UE. Casi siempre, la diferencia entre las empresas que sobreviven a una ca\u00edda brusca y las que no se decide tres a\u00f1os antes de la ca\u00edda, no durante. La herramienta que crea esa diferencia se llama <strong>iniciativas estrat\u00e9gicas<\/strong>.<\/p>\n<p>Una advertencia previa: esto no es una revisi\u00f3n acad\u00e9mica. Es mi propia visi\u00f3n, construida con lo que he visto dentro de las empresas y lo que uso en el trabajo con clientes.<\/p>\n<h2 id=\"client\">\u00bfPor qu\u00e9 los clientes llaman cuando el barco ya est\u00e1 escorado?<\/h2>\n<p>Situaci\u00f3n t\u00edpica: un propietario o un director general llama y dice que necesita entrar urgentemente en un mercado nuevo. Los motivos var\u00edan mucho. A menudo es una ca\u00edda del mercado dom\u00e9stico, la p\u00e9rdida de un cliente grande o un cambio regulatorio que se llev\u00f3 parte de los ingresos. A veces no ha pasado nada dram\u00e1tico: el crecimiento simplemente se ha estancado y nadie dentro se pone de acuerdo sobre por qu\u00e9. Lo que comparten es otra cosa: la decisi\u00f3n de buscar direcciones nuevas se toma solo cuando el problema ya es visible.<\/p>\n<p>La pregunta en esas conversaciones suena casi palabra por palabra igual: <em>qu\u00e9 alternativas tenemos y ad\u00f3nde podemos ir<\/em>. El problema es que esa respuesta no se encuentra en dos semanas. Solo se puede tener ya.<\/p>\n<p>Las empresas que miran su propio desarrollo de forma sistem\u00e1tica guardan esa respuesta en un caj\u00f3n.<\/p>\n<h2 id=\"what-is\">\u00bfQu\u00e9 es una iniciativa estrat\u00e9gica?<\/h2>\n<p>Si tomamos las definiciones cl\u00e1sicas, el Balanced Scorecard Institute describe una iniciativa estrat\u00e9gica como las actividades concretas que se emprenden para alcanzar un objetivo estrat\u00e9gico, incluidos los planes y los hitos. Las metodolog\u00edas pr\u00e1cticas a\u00f1aden cuatro atributos: un resultado medible, un plazo definido, recursos asignados y un responsable con nombre.<\/p>\n<p>Yo prefiero la definici\u00f3n de trabajo que uso con los clientes.<\/p>\n<blockquote class=\"tn-si__quote\">\n<p>Una iniciativa estrat\u00e9gica es una hip\u00f3tesis sobre hacia d\u00f3nde va el mercado en un horizonte de 3 a 5 a\u00f1os, y la empresa pone deliberadamente dinero, personas y tiempo detr\u00e1s de ella hoy.<\/p>\n<\/blockquote>\n<p>Esta es la diferencia clave con un proyecto normal. Un proyecto tiene un resultado conocido: sabemos qu\u00e9 estamos construyendo y las \u00fanicas preguntas son plazo y presupuesto. Una iniciativa pone a prueba una suposici\u00f3n. No sabemos con certeza que el mercado vaya a estar ah\u00ed. Creemos que s\u00ed, y compramos el derecho a llegar los primeros y no los s\u00e9ptimos.<\/p>\n<h2 id=\"strategy\">\u00bfPuede existir una iniciativa al margen de la estrategia de la empresa?<\/h2>\n<p>No, y lo considero una cuesti\u00f3n de principio. Una iniciativa estrat\u00e9gica no puede contradecir la estrategia general de la empresa. Es un componente de esa estrategia, una de las formas de llegar a donde la empresa ha decidido deliberadamente ir. Si una iniciativa tira de los recursos en direcci\u00f3n contraria a la estrategia declarada, ya no es una iniciativa: es una pelea interna por el presupuesto que acabar\u00e1 en nada.<\/p>\n<p>Por eso las iniciativas nacen y se aprueban en las sesiones anuales de estrategia del equipo directivo. La <a href=\"https:\/\/thenech.com\/es\/estrategia-de-negocio\/\">estrategia de negocio general<\/a> se pone primero sobre la mesa, y solo frente a ella discute el equipo qu\u00e9 iniciativas lleva al siguiente ciclo, cu\u00e1les cierra y cu\u00e1ntos recursos asigna. Las definiciones cl\u00e1sicas dicen lo mismo: una iniciativa es el puente entre la estrategia y el trabajo del d\u00eda a d\u00eda.<\/p>\n<h2 id=\"how-it-works\">\u00bfC\u00f3mo funcionan las iniciativas estrat\u00e9gicas dentro de una empresa?<\/h2>\n<p>Cuando trabajaba como director de estrategia, la mec\u00e1nica era m\u00e1s o menos esta, y se repite en distintos pa\u00edses y sectores:<\/p>\n<ol>\n<li><strong>An\u00e1lisis de tendencias.<\/strong> Hacia d\u00f3nde va el sector, qu\u00e9 est\u00e1 cambiando en la regulaci\u00f3n, la tecnolog\u00eda, las cadenas de suministro y la estructura de la demanda.<\/li>\n<li><strong>Construcci\u00f3n de hip\u00f3tesis.<\/strong> Unas pocas afirmaciones concretas sobre el futuro. No &#8222;el mercado va a crecer&#8221;, sino &#8222;dentro de dos a\u00f1os el grueso de los pedidos en este segmento pasar\u00e1 por contratistas principales y no por clientes finales&#8221;.<\/li>\n<li><strong>Asignaci\u00f3n de recursos.<\/strong> Los recursos de desarrollo de negocio y de desarrollo interno van detr\u00e1s de las hip\u00f3tesis seleccionadas. Alguien empieza a ir a los eventos relevantes, a hablar con socios potenciales, a lanzar un piloto, a modelar la econom\u00eda.<\/li>\n<li><strong>Aprobaci\u00f3n en el consejo.<\/strong> Las iniciativas pasan por el consejo, reciben presupuesto y un estado. Esto no es la afici\u00f3n de un entusiasta, es una l\u00ednea del plan de la empresa.<\/li>\n<\/ol>\n<h2 id=\"typical\">\u00bfQu\u00e9 suele convertirse en iniciativa estrat\u00e9gica?<\/h2>\n<ul>\n<li>lanzar un servicio o un producto nuevo;<\/li>\n<li>adaptar un producto existente a otro segmento, a otro r\u00e9gimen regulatorio o a otro nivel de precio;<\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/thenech.com\/es\/plan-de-internacionalizacion\/\">entrar en un mercado geogr\u00e1fico nuevo<\/a>;<\/li>\n<li>un canal de venta nuevo, o un modelo de socios o de distribuci\u00f3n en lugar de la venta directa;<\/li>\n<li>integraci\u00f3n vertical, cuando la empresa asume un paso que antes compraba.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Por mi experiencia, entrar en un mercado nuevo es la iniciativa m\u00e1s frecuente y tambi\u00e9n aquella con la que las empresas llegan m\u00e1s tarde. Escrib\u00ed aparte sobre c\u00f3mo es la primera etapa de ese trabajo en el texto sobre <a href=\"https:\/\/thenech.com\/es\/investigacion-de-nuevo-mercado\/\">investigaci\u00f3n de un mercado nuevo<\/a>.<\/p>\n<h2 id=\"payback\">\u00bfToda iniciativa tiene que salir bien?<\/h2>\n<p>No. Algunas iniciativas estrat\u00e9gicas nunca se convierten en negocio. El mercado resulta m\u00e1s peque\u00f1o de lo que parec\u00eda, un competidor llega antes, la econom\u00eda no cuadra. Cerrar una iniciativa y dejar por escrito por qu\u00e9 es un resultado normal, no una derrota.<\/p>\n<p>Eso, a mi juicio, es justo el sentido de todo esto. Las iniciativas son una cartera de hip\u00f3tesis sobre el ma\u00f1ana. Una empresa que mantiene dos o tres de forma permanente est\u00e1 en b\u00fasqueda constante de oportunidades y, m\u00e1s importante, tiene opciones listas cuando algo se tuerce en el negocio principal.<\/p>\n<p>Una nota sobre cifras. El material de consultor\u00eda cita con frecuencia que el 70 por ciento de las estrategias fracasan. La revisi\u00f3n acad\u00e9mica de C\u00e2ndido y Santos en el Journal of Management &amp; Organization encontr\u00f3 que las estimaciones publicadas van del 7 al 90 por ciento y que la mayor\u00eda se apoya en evidencia d\u00e9bil o inexistente. Las gu\u00edas populares a\u00f1aden una cifra del 40 por ciento. As\u00ed que yo no basar\u00eda una decisi\u00f3n en ninguna de ellas. Lo importante no son las estad\u00edsticas de fracaso, sino que una empresa sin ninguna iniciativa viva tiene exactamente un escenario de desarrollo y ninguna reserva.<\/p>\n<h2 id=\"conditions\">\u00bfQu\u00e9 convierte una iniciativa en trabajo real y no en una l\u00ednea del acta?<\/h2>\n<p>Esta es la parte m\u00e1s importante y es donde se rompen la mayor\u00eda de los intentos. Una imagen conocida: en una reuni\u00f3n alguien dice que una direcci\u00f3n parece prometedora, el jefe asiente, se le pide a alguien que &#8222;le eche un vistazo&#8221;. Y despu\u00e9s no pasa nada.<\/p>\n<div class=\"tn-si__box\">\n<h3>Cinco condiciones para que una iniciativa funcione<\/h3>\n<ul>\n<li><strong>Un responsable con nombre.<\/strong> Una persona concreta, no un departamento y no &#8222;todos nosotros&#8221;.<\/li>\n<li><strong>Un equipo, o al menos un grupo de trabajo.<\/strong> Dos o tres personas que de verdad reserven tiempo.<\/li>\n<li><strong>Un plan de ejecuci\u00f3n.<\/strong> Etapas, plazos y qu\u00e9 se va a hacer exactamente en los pr\u00f3ximos tres meses.<\/li>\n<li><strong>Un presupuesto.<\/strong> Peque\u00f1o est\u00e1 bien, pero tiene que estar reservado. Una iniciativa sin dinero es una declaraci\u00f3n.<\/li>\n<li><strong>Reporte y expectativas por escrito.<\/strong> Un punto regular en el que el responsable muestra qu\u00e9 se ha aprendido, m\u00e1s un criterio de continuar o parar para decidir si seguir o cerrar.<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n<p>Sin un plan de ejecuci\u00f3n y un plan de reporte, cr\u00e9eme por experiencia, no va a funcionar. No porque la gente sea mala, sino porque la operativa del d\u00eda a d\u00eda siempre gana la competici\u00f3n por el tiempo.<\/p>\n<h2 id=\"who\">\u00bfHace falta un departamento de estrategia para esto?<\/h2>\n<p>No. Un error habitual en la empresa mediana es suponer que las iniciativas estrat\u00e9gicas requieren un director o un responsable de estrategia dedicado. En una empresa de 50 o 150 personas ese puesto normalmente no existe, y eso no es motivo para no hacer nada.<\/p>\n<p>El responsable de una iniciativa puede ser perfectamente un jefe de departamento que la lleva junto a su funci\u00f3n principal. Lo que importa es que haya tiempo asignado y que la iniciativa no sea la s\u00e9ptima prioridad.<\/p>\n<p>El desarrollo estrat\u00e9gico es, en principio, una funci\u00f3n de la alta direcci\u00f3n en todas las partes del negocio. Director comercial, director t\u00e9cnico, responsable de producci\u00f3n: cada uno de ellos deber\u00eda estar pensando m\u00e1s all\u00e1 del a\u00f1o en curso. Es parte del puesto, no carga extra.<\/p>\n<h2 id=\"start\">\u00bfPor d\u00f3nde deber\u00eda empezar una empresa mediana?<\/h2>\n<p>Si est\u00e1s leyendo esto y piensas que no tienes recursos, este es el m\u00ednimo desde el que merece la pena empezar:<\/p>\n<ul>\n<li>dos o tres iniciativas a la vez, no m\u00e1s;<\/li>\n<li>un responsable para cada una;<\/li>\n<li>una revisi\u00f3n trimestral de noventa minutos en la que cada responsable muestra avances y conclusiones;<\/li>\n<li>un presupuesto peque\u00f1o para investigaci\u00f3n, viajes y pilotos;<\/li>\n<li>una revisi\u00f3n anual: qu\u00e9 cerramos, qu\u00e9 escalamos, qu\u00e9 hip\u00f3tesis nueva tomamos.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Esto no exige un esfuerzo extraordinario. Exige una inversi\u00f3n de tiempo y algo de dinero, pero comp\u00e1ralo con el coste de un mes de ingresos cayendo en el mercado principal cuando no hay alternativas.<\/p>\n<h2 id=\"bottom-line\">En resumen<\/h2>\n<p>Las iniciativas estrat\u00e9gicas no te protegen de los cisnes negros. No se puede prever todo, y no conozco ninguna empresa que lo haya hecho. Pero responden a la pregunta &#8222;ad\u00f3nde podemos ir&#8221; en el momento en que intuyes por primera vez que algo va mal, y no seis meses despu\u00e9s de que haya ido mal del todo.<\/p>\n<p>La distancia entre esos dos momentos es a menudo la distancia entre un cambio de rumbo controlado y una operaci\u00f3n de rescate.<\/p>\n<div class=\"tn-si__cta\">\n<h2>Si esto suena a tu empresa<\/h2>\n<p>Si te sorprendes pensando &#8222;qu\u00e9 hacemos si este mercado se ablanda&#8221;, eso ya es el principio de una iniciativa estrat\u00e9gica. Ayudo a formular esas hip\u00f3tesis, a probarlas en un mercado concreto y a llevarlas hasta las primeras ventas.<\/p>\n<p><a class=\"tn-si__btn\" href=\"https:\/\/thenech.com\/es\/contacto\/\">Reservar una consulta<\/a>\n<\/div>\n<div class=\"tn-si__author\">\n<p><b>Dima V. Nechyporenko<\/b>, fundador de the nech, asesor en <a href=\"https:\/\/thenech.com\/es\/desarrollo-de-ventas-b2b\/\">desarrollo de ventas B2B<\/a> y entrada en mercados. 18 a\u00f1os en estrategia y desarrollo de negocio en energ\u00eda e industria en Ucrania, Emiratos \u00c1rabes Unidos, Canad\u00e1 y la UE. Ex director de estrategia y director regional con operaciones en Francia, Italia y Espa\u00f1a. Con base en Varsovia.<\/p>\n<\/div>\n<div class=\"tn-si__src\"><strong>Fuentes<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li><a href=\"https:\/\/balancedscorecard.org\/definitions\/\" rel=\"nofollow noopener\" target=\"_blank\">Balanced Scorecard Institute, Definiciones<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/www.cascade.app\/blog\/strategic-initiatives\" rel=\"nofollow noopener\" target=\"_blank\">Cascade, gu\u00eda de iniciativas estrat\u00e9gicas<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/www.cambridge.org\/core\/journals\/journal-of-management-and-organization\/article\/abs\/strategy-implementation-what-is-the-failure-rate\/6A048C7CC0D46D8CA22C6D4375CFC4BA\" rel=\"nofollow noopener\" target=\"_blank\">C&#226;ndido &amp; Santos, Strategy implementation: what is the failure rate? Journal of Management &amp; Organization<\/a><\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<p><script type=\"application\/ld+json\">{\n  \"@context\": \"https:\/\/schema.org\",\n  \"@graph\": [\n    {\n      \"@type\": \"Organization\",\n      \"@id\": \"https:\/\/thenech.com\/#organization\",\n      \"name\": \"the nech\",\n      \"url\": \"https:\/\/thenech.com\/\",\n      \"sameAs\": [\n        \"https:\/\/www.linkedin.com\/in\/dmytronch\/\"\n      ]\n    },\n    {\n      \"@type\": \"Person\",\n      \"@id\": \"https:\/\/thenech.com\/#dmytro\",\n      \"name\": \"Dima V. 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