Чотири стратегічні фреймворки, які кожен засновник має опрацювати самостійно

Чому варто опрацювати ці фреймворки самостійно?

Серед засновників малого і середнього бізнесу — як в Україні, так і серед українських підприємців, які виходять на польський та європейський ринок — поширене переконання, що стратегія бізнесу — це щось, що замовляють у консультанта разом з товстою презентацією. З нашої практики в the nech випливає протилежне: найкращі стратегічні розмови починаються тоді, коли власник бізнесу вже опрацював чотири базові моделі — і приходить з гіпотезами, а не з відкритими питаннями.

Ці моделі — не таємне знання. П’ять сил Портера існують уже майже п’ятдесят років. Business Model Canvas та Value Proposition Canvas безкоштовні й описані у сотнях матеріалів. Jobs to be Done — наймолодший з четвірки — можна освоїти за один уїк-енд. Усі разом вони дають те, чого не дає жодна зовнішня презентація: внутрішнє розуміння того, як насправді працює ваш бізнес.

Консультант не для того ставить питання, щоб ви не відповідали на них самостійно. Він ставить їх, щоб разом з вами пройти простір рішень — а щоб цей простір був добре окреслений, хтось має спершу зробити домашнє завдання. На практиці це завдання робить або власник, або консультант. Якщо його робить консультант, ви платите двічі: один раз за саме заповнення моделей, другий — за стратегічну сесію, яку можна було провести одразу.

Нижче ми представляємо чотири фреймворки в тому порядку, в якому їх найпростіше освоїти. Наприкінці знайдете рекомендацію щодо того, в якому порядку їх застосовувати на практиці — це не той самий порядок.

Зауваження: усі приклади компаній, використані в цій статті (фотовольтаїчна фірма, маркетингова агенція, бухгалтерська фірма, кур’єрська компанія), є повністю гіпотетичними. Вони не стосуються конкретних суб’єктів, клієнтів чи ринкових ситуацій — служать виключно ілюстрацією того, як працюють описані моделі.

Що таке аналіз п’яти сил Портера і як його провести?

П’ять сил Портера — це модель, розроблена Майклом Портером з Harvard Business School у 1979 році. Незважаючи на вік, вона залишається найпростішим інструментом для оцінки того, чи галузь, у якій діє ваша компанія, є структурно привабливою — чи генерувати прибуток у ній простіше, чи складніше, ніж деінде.

Модель розглядає п’ять джерел конкурентного тиску: суперництво всередині галузі, загрозу з боку нових гравців, переговорну силу постачальників, переговорну силу клієнтів і загрозу з боку субститутів. Що сильніші ці сили — то складніше заробляти в цій галузі. Що слабші — то простіше.

Гіпотетичний приклад: українська фотовольтаїчна компанія виходить на ринок Варшави

Уявіть українську компанію, яка встановлює фотовольтаїчні системи для бізнесу і розглядає вихід на ринок Мазовецького воєводства. Конкуренція всередині галузі дуже висока — у самій Варшаві працюють десятки подібних підприємств, як локальних, так і польських філій великих ЄС-гравців. Бар’єри входу низькі, тож нові гравці з’являються регулярно. Постачальники панелей мають помірну силу, бо ринок модулів глобальний і конкурентний. Клієнти B2B порівнюють пропозиції на основі ціни та терміну окупності, що дає їм велику переговорну силу. Субститути — теплові насоси, когенерація, контракти PPA — існують і стають дедалі помітнішими.

З аналізу постає чітка картина: галузь структурно складна. Стратегічний висновок: не виграти ціною. Треба знайти сегмент, у якому ви постачаєте щось більше, ніж сам монтаж — фінансування, сервіс, гарантію продуктивності, інтеграцію з системами управління енергією. Знання української мови та культурної близькості може стати додатковою перевагою при роботі з українським бізнесом, який перевів діяльність до Польщі.

Що таке Business Model Canvas і як його заповнити?

Business Model Canvas, розроблений Олександром Остервальдером у 2010 році, зводить увесь бізнес до дев’яти блоків на одному аркуші А4. Сегменти клієнтів, ціннісна пропозиція, канали, відносини з клієнтами, джерела доходів, ключові ресурси, ключові активності, ключові партнерства та структура витрат. Звучить банально — і саме в цьому його сила.

Цінність цього інструменту — не в самій діаграмі. Цінність — у швидкості зміни гіпотез. Можна заповнити весь Canvas за 30 хвилин, подивитися на нього з дистанції, знайти три слабких місця і переписати з нуля. За одне пообіддя народжується п’ять різних версій бізнес-моделі. Це той тип роботи, який не можна доручити стороннім — він вимагає людини, яка справді знає повсякденність компанії.

Гіпотетичний приклад: B2B-маркетингова агенція в Польщі

Припустимо, маркетингова агенція, що обслуговує виробничі компанії з сектору МСБ. Перша версія Canvas виглядає так: сегмент клієнтів — виробники 50–250 осіб, ціннісна пропозиція — “комплексний маркетинг”, канали — LinkedIn і рекомендації, ключові ресурси — команда, джерела доходів — місячна абонплата.

Після двох годин критичного погляду виявляється, що “комплексний маркетинг” — це надто широке поняття. Конкуренція пропонує те саме. Після переробки ціннісна пропозиція звучить так: “генерація кваліфікованих B2B-лідів у виробничому секторі через технічний контент польською та німецькою мовами”. Далі змінюються канали (додаються галузеві виставки й вебінари), джерела доходів (гібридна модель: абонплата плюс комісія від лідів), партнерства (надійна мережа технічних копірайтерів). Після четвертої ітерації компанія має модель, яку не можна скопіювати за три місяці.

Що таке Value Proposition Canvas і чим він відрізняється від Business Model Canvas?

Value Proposition Canvas — це збільшення одного з дев’яти блоків BMC (ціннісної пропозиції) і поєднання його з профілем клієнта. Ліва сторона моделі: продукти й послуги, які ви пропонуєте, засоби, що пом’якшують проблеми клієнта, засоби, що створюють вигоди. Права сторона: завдання клієнта, його проблеми та бажані вигоди. Збіг обох сторін називається product-market fit, а відсутність збігу — найчастіша причина стагнації в B2B.

Більшість компаній заповнюють продуктову сторону на основі того, що вже пропонують. Сторону клієнта — на основі того, що їм здається, що клієнт відчуває. Це саме та послідовність, якої треба уникати. Цінність Value Proposition Canvas з’являється тільки тоді, коли сторону клієнта заповнюють з дослівних записів розмов із реальними клієнтами, а продуктову сторону підлаштовують уже потім.

Гіпотетичний приклад: бухгалтерська фірма для українського бізнесу в Польщі

Бухгалтерська фірма у Варшаві роками позиціонувала себе як “точна і вчасна”. Після заповнення Value Proposition Canvas на основі п’ятнадцяти розмов з клієнтами — українськими підприємцями, які перенесли діяльність до Польщі — вийшло щось інше. Реальні завдання клієнта звучали так: “приймати швидкі фінансові рішення в новій правовій системі”, “спати спокійно при перевірці польського податкового органу”, “не плутатися між українським і польським бухгалтерським обліком при подвійній звітності”.

Реальні проблеми: бракує даних у відповідний момент місяця, документи в трьох місцях, звіти в PDF замість таблиці, бракує пояснень польських специфік українською мовою. Після підлаштування продуктової сторони пропозиція змінилася з “ведення бухгалтерського обліку” на “фінансова панель, оновлена до третього дня місяця, щомісячна 30-хвилинна розмова з бухгалтером українською, попередження перед польськими податковими термінами, консультації з ZUS і ПДВ у польській реальності”. Ціна зросла на 40%, а ротація клієнтів впала до символічної.

Що таке Jobs to be Done (JTBD) і чому це важливо для B2B?

Jobs to be Done — це підхід, який розвивали Клейтон Крістенсен з Гарварду та Тоні Алвік. Центральна теза звучить так: клієнти не купують продуктів — вони “наймають” їх для виконання конкретної роботи в конкретній ситуації. Класичне питання Крістенсена звучало не “Хто купує мілкшейк?”, а “В якій ситуації людина бере мілкшейк і чого вона намагається тоді досягти?”.

У B2B цей зсув перспективи має більшу цінність, ніж у B2C. Закупівельні рішення компаній рідше імпульсивні, частіше мають кількох учасників, а сам момент запуску пошуку — так званий job trigger — часто виразніший, ніж у споживчих рішеннях. B2B-клієнт не шукає “CRM-системи”; він шукає рішення проблеми “ми втрачаємо ліди, бо менеджери не пам’ятають, кому дзвонили минулого тижня”. Це дві різні речі, хоча обидві закінчуються тією самою покупкою.

Гіпотетичний приклад: транскордонна кур’єрська компанія Україна–Польща

Кур’єрська компанія середнього розміру, що обслуговує транскордонні перевезення між Україною та Польщею для B2B-клієнтів, намагалася продавати себе як “дешевша альтернатива глобальним перевізникам”. Після двадцяти JTBD-розмов виявилося, що робота, для якої клієнти їх “наймають”, звучить інакше: “доставте цю партію вчасно, щоб я міг пообіцяти польському дистриб’юторові конкретний день”. Ціна була другим критерієм. Першою була передбачуваність — особливо в умовах митного оформлення і коливань на кордоні.

Після переписування комунікації навколо цього конкретного завдання — з акцентом на SLA, автоматичні сповіщення про статус на кордоні, інтеграцію з польськими митно-логістичними системами — конверсія на торгових запитах зросла більш ніж удвічі за квартал.

У якій послідовності застосовувати ці фреймворки?

Послідовність, у якій ми представили моделі — це порядок вивчення. Порядок застосування інший — і важливіший. У нашій практиці в the nech ми завжди починаємо від клієнта і рухаємося в бік ринку.

Крок перший: Jobs to be Done. Інтерв’ю з десятьма–двадцятьма клієнтами показують, для яких робіт вони насправді купують ваш продукт. Без цього шару решта — спекуляція.

Крок другий: Value Proposition Canvas. Маючи результати JTBD-розмов, ви підлаштовуєте те, що пропонуєте, до того, чого клієнти намагаються досягти. Тут зазвичай з’являються перші різкі зміни в пропозиції.

Крок третій: Business Model Canvas. З підлаштованою ціннісною пропозицією ви укладаєте всю модель — сегменти, канали, джерела доходів, витрати. Ітеруєте, поки всі дев’ять блоків не стануть узгодженими.

Крок четвертий: п’ять сил Портера. Останній крок — перевірка, чи в галузі, в якій ви побудували цю модель, взагалі можна генерувати прибуток. Якщо всі п’ять сил діють проти вас, модель треба зсунути — іноді змінити сегмент, іноді весь ринок.

Цю послідовність можна пройти самостійно за три–чотири тижні. Після її завершення у вас є щось, що добре підходить для подальшої роботи з консультантом: набір задокументованих гіпотез, слабкі місця яких треба доопрацювати, а не вигадувати наново.

Коли варто звернутися до стратегічного консультанта?

Фреймворки безкоштовні, але мають один обмежений ресурс — об’єктивність. Працюючи над власною компанією, кожен з нас бачить те, що вже знає. Внутрішня команда має схожу проблему — вона дивиться з тієї самої перспективи, що і власник, бо живе в тому самому контексті.

Хороший стратегічний консультант дає три речі, яких не дає самостійна робота з моделями: зовнішні питання, яких ніхто всередині компанії не поставить; досвід з інших галузей, що дозволяє побачити патерни, невидимі зсередини; та методологічний порядок, який перетворює набір гіпотез на конкретний план впровадження.

У the nech найкращі проєкти починаються тоді, коли клієнт приходить з заповненими моделями і конкретним питанням: “я знаю, що наша ціннісна пропозиція не відповідає цьому сегменту — це слушний діагноз чи я помилився із сегментом?”. Таке питання дозволяє почати зі стратегічного рівня, а не з базового впорядкування.

Якщо ви працюєте над бізнес-стратегією, розвитком B2B-продажів, виходом на польський ринок або експансією на міжнародні ринки, ці чотири фреймворки — добра відправна точка. З ними розмова виглядає інакше — і коштує менше.

Поширені запитання