Un plan de internacionalización que usted puede defender con números
Ayudamos a las empresas B2B a elegir el mercado en el que de verdad merece la pena entrar, a planificar la entrada y a sobrevivir a los primeros doce meses sin errores caros. Trabajamos en ocho mercados en los que tenemos proyectos propios. Aquí un plan de internacionalización viene con plazo, presupuesto y un punto de decisión.
Última actualización: agosto de 2026
El plan de internacionalización en breve
Un plan de internacionalización es una decisión de inversión, no un canal de venta más. Elegimos el mercado puntuando a los candidatos con seis criterios, probamos la entrada con un piloto de presupuesto limitado y decidimos si escalar a partir de los indicadores del día 90 y del día 180, no después de un año de «más o menos va moviéndose».
- 6 criteriosDemanda, competencia, regulación, cultura de compra, socios locales y coste de entrada. Cada candidato recibe una puntuación, no una opinión.
- 8 mercadosAquí un plan de internacionalización cubre Ucrania, España, Italia, Francia, Letonia, Estados Unidos, Canadá y los Emiratos. En todos ellos hemos llevado proyectos reales.
- 6 a 9 mesesLa duración de un proyecto estándar, desde la auditoría de preparación hasta las primeras operaciones en el mercado nuevo.
- 5 tipos de riesgoDe producto, regulatorio, operativo, financiero y de calendario. Cada uno lleva asociada una herramienta concreta de mitigación.
- 10 a 20 entrevistasLas conversaciones con compradores y socios locales que mantenemos antes de que la empresa gaste dinero de verdad.
- 3 idiomasUcraniano, inglés y polaco. Negociaciones y documentos sin intérprete.
Qué cubre esta página
¿Qué es un plan de internacionalización?
Un plan de internacionalización es una decisión de inversión deliberada, comparable a abrir una línea de negocio nueva, no a vender al extranjero como actividad secundaria. Necesita plan, capital, personas dedicadas y la tolerancia para aceptar que durante los primeros doce a dieciocho meses el mercado nuevo no se pagará solo.
Un plan de internacionalización es el proceso de trasladar el modelo de negocio de una empresa a un país en el que no ha vendido antes, y cubre la selección de mercado, la elección del modelo de entrada, la estructura legal y fiscal, la localización de la oferta y el arranque de las ventas, medido con indicadores acordados en el día 90 y en el día 180.
La mayoría de las empresas B2B tratan salir al extranjero como ampliar la lista de clientes. Ese encuadre es demasiado estrecho y ahí empieza la decepción. Un comprador extranjero compra de otra manera, decide a otro ritmo, compara con otro conjunto de proveedores y espera otras pruebas de solvencia que un comprador de casa. Por eso un plan de internacionalización cuesta dos veces: una en dinero y otra en atención de la dirección.
No todas las empresas están preparadas y no todos los mercados les convienen. La primera pregunta no es «dónde», sino «si conviene salir y en qué orden». Nuestro trabajo es responder a eso con honestidad, con números y con la experiencia de empresas en una posición comparable. A veces la respuesta honesta es «todavía no», y ese también es un resultado que vale lo que cuesta.
Cuándo tiene sentido un plan de internacionalización y cuándo es una huida
La distinción es simple e incómoda. La expansión tiene sentido cuando el modelo funciona en casa y se ha quedado sin recorrido. Se convierte en huida cuando el modelo no funciona en casa y se espera que un mercado nuevo lo arregle.
- Tiene sentido cuando la empresa ha llegado a una meseta de facturación en casa con márgenes sanos y un proceso comercial repetible.
- Tiene sentido cuando llegan clientes extranjeros por su cuenta y no hay estructura para atenderlos.
- Tiene sentido cuando el producto o el servicio tiene una ventaja que los actores locales del mercado objetivo no ofrecen.
- Es una huida cuando las ventas nacionales caen y nadie sabe por qué.
- Es una huida cuando nadie dentro de la empresa puede dedicar a la expansión más de un día a la semana.
- Es una huida cuando el presupuesto de todo el primer año es menor que un trimestre de salario de un comercial en ese mercado.
¿Qué seis criterios deciden la elección del mercado?
Elegir el mercado es la decisión más cara de todo el proyecto, porque un error aquí se multiplica en todas las fases posteriores. Un plan de internacionalización empieza por esta decisión y normalmente fracasa en ella, y por eso nunca la basamos en la preferencia del consejo. Cada candidato se puntúa en seis dimensiones y los dos totales más altos pasan a un análisis más profundo.
Tamaño de la demanda
El tamaño real del mercado dentro del segmento de la empresa: número de compradores potenciales, valor medio de contrato y tendencia a tres años. Un país grande no significa nada si nuestro segmento concreto allí es pequeño o se está encogiendo.
Pregunta de control: ¿cuántos compradores reales podrían comprar nuestro producto en este mercado en tres años?Intensidad competitiva
El número y la fuerza de los actores locales e internacionales, más la dirección de los precios y los márgenes. Un mercado saturado con dos proveedores dominantes suele ser más difícil que otro más pequeño y fragmentado en el que nadie tiene una posición defendible.
Pregunta de control: ¿tenemos una propuesta de valor que los actores instalados no ofrecen?Facilidad regulatoria
Requisitos legales, certificación sectorial, impuestos, estructura de contratación, tratamiento del IVA y transferencia de beneficios. Los sectores regulados, como el financiero, el sanitario y el alimentario, pueden alargar la entrada por sí solos entre seis y dieciocho meses.
Pregunta de control: ¿cuántos meses y cuánto dinero consume solo la constitución legal?Encaje cultural
Cómo compran de verdad las empresas de ese país: por relación o por transacción, duración del ciclo, peso de la reunión presencial, actitud ante los contratos y la negociación. Subestimar esto es una de las causas más habituales de una entrada fallida.
Pregunta de control: ¿encaja nuestro proceso comercial con la forma en que se decide allí?Disponibilidad de socios locales
La capacidad realista de encontrar un despacho de abogados de confianza, un asesor fiscal, un distribuidor, una agencia y las primeras incorporaciones. Sin socios locales la expansión va más lenta y cuesta más, y cada error aparece más tarde de lo que debería.
Pregunta de control: ¿conocemos ya a un socio sobre el que construir los primeros pasos?Coste de entrada
El coste real de los primeros doce a veinticuatro meses: sociedad, banca, seguros, marketing, ventas, apoyo legal y el mínimo administrativo. La horquilla es enorme, porque Letonia y Estados Unidos están en categorías de precio distintas.
Pregunta de control: ¿podemos aguantar dieciocho meses sin ingresos significativos del mercado nuevo?Después de puntuar de cinco a siete candidatos elaboramos una tabla comparativa con notas de 1 a 5 en cada dimensión. Los pesos dependen del sector: para un fabricante pesan más la regulación y la logística; para una empresa de servicios, la cultura de compra y la disponibilidad de socios deciden el resultado. Esto sustituye el «nos gustaría probar Alemania» por un número sobre el que el consejo puede discutir.
| Criterio | Polonia | Letonia | EE. UU. |
|---|---|---|---|
| Tamaño de la demanda | 5 | 2 | 5 |
| Intensidad competitiva | 3 | 4 | 1 |
| Facilidad regulatoria | 4 | 5 | 3 |
| Encaje cultural | 3 | 4 | 2 |
| Socios locales | 4 | 3 | 2 |
| Coste de entrada | 3 | 5 | 1 |
| Total | 22 | 23 | 14 |
La conclusión suele sorprender a los consejos: la pequeña Letonia gana a la gran Polonia, porque un mercado más barato y más simple permite validar el modelo con un presupuesto que no pone en riesgo el negocio. Polonia queda como segundo paso y Estados Unidos sale de la lista en esta fase.
¿En qué mercados trabajamos y por qué estos?
Trabajamos solo donde el fundador ha llevado proyectos reales, no donde se puede comprar un informe. Un plan de internacionalización funciona donde alguien ya conoce las reglas locales y puede abrir las primeras puertas. Eso da ocho direcciones. Para otros países de la UE incorporamos socios locales verificados en proyectos anteriores, y lo decimos abiertamente en lugar de fingir presencia.
Ucrania
Un mercado de reconstrucción con demanda B2B real en energía, construcción e infraestructuras. Trabajamos en ucraniano, sin intermediarios lingüísticos.
España
La cuarta economía de la UE. Un mercado B2B exigente con fuertes diferencias regionales, porque Madrid, Barcelona y Bilbao compran de maneras claramente distintas.
Italia
Una economía industrial fuerte construida sobre empresas familiares. Exige relaciones largas y un representante sobre el terreno. Una dirección natural para fabricantes y tecnología industrial.
Francia
La segunda economía de la UE. Exige localización lingüística completa y paciencia con los procedimientos. Atractiva para tecnología, software y consultoría con una especialización clara.
Letonia
Un mercado pequeño pero abierto, con acceso a toda la región báltica. El bajo riesgo regulatorio y el bajo coste de arranque lo convierten en un buen banco de pruebas para una primera expansión.
Estados Unidos
La dirección más difícil y más cara y, para las empresas tecnológicas, a menudo la más rentable. Exige presencia local y un presupuesto no comparable con los mercados europeos.
Canadá
Un mercado estable para tecnología y servicios profesionales, más suave en la entrada que Estados Unidos. La elección de provincia importa, porque Ontario, Quebec y Columbia Británica se comportan de forma distinta.
Emiratos Árabes Unidos
Un mercado rápido para servicios profesionales y tecnología, y la puerta a la región del Golfo. Exige un socio local y entender que la relación precede al contrato.
¿Qué modelo de entrada conviene elegir?
En lo operativo, un plan de internacionalización empieza por el modelo de entrada, que es un intercambio entre control y velocidad. No hay respuesta universal. Cuanto más control quiere conservar una empresa, más capital y más tiempo necesita. Cuanto antes quiere ver una primera venta, más tiene que ceder a un socio. Cinco modelos que usamos de verdad, con las condiciones en las que cada uno se sostiene.
| Modelo | Coste de arranque | Tiempo hasta la primera venta | Control | Cuándo se sostiene |
|---|---|---|---|---|
| Venta a distancia, sin estructura | el más bajo | 2 a 4 meses | total | prueba de demanda, producto que no exige presencia sobre el terreno |
| Socio o distribuidor | bajo | 3 a 6 meses | bajo | mercado basado en relaciones, ciclo largo, sin recursos para un equipo propio |
| Representante propio sobre el terreno | medio | 4 a 8 meses | alto | servicios B2B y venta consultiva, donde una cara importa |
| Sociedad local con equipo | alto | 6 a 12 meses | total | mercado validado con un piloto, plan plurianual y capital disponible |
| Adquisición o empresa conjunta | el más alto | inmediato | compartido | mercado cerrado por regulación o por relaciones, se necesita una cartera de clientes |
El error más habitual en esta fase
Las empresas saltan directamente a una sociedad local con equipo, porque se supone que así es como se ve una expansión seria. En la práctica, el registro, la oficina, las contrataciones y los costes fijos llegan muchos meses antes que la primera factura, mientras el mercado sigue sin validar. Cuando resulta que la propuesta de valor necesita una corrección, la empresa paga esa corrección con el coste fijo completo.
El orden inverso funciona mejor. Primero venta a distancia o un solo representante, después validación de precio y canal, y solo entonces estructura. Una sociedad local es consecuencia de una demanda validada, no un requisito previo. Un plan de internacionalización que empieza por una oficina suele terminar con una oficina cara.
¿Cómo funciona paso a paso un plan de internacionalización?
Un proyecto completo dura de seis a nueve meses, desde la auditoría de preparación hasta las primeras operaciones en el mercado nuevo. Los sectores regulados, como el financiero, el sanitario y el alimentario, añaden otros tres a seis meses. Cada etapa termina con una decisión y no con un documento, y cualquier etapa se puede detener cuando los números dejan de sostener el caso.
-
01
Auditoría de preparación y objetivos
Sesiones con el consejo, análisis del modelo de negocio, de las finanzas y de las ventajas reales. Acordamos el objetivo de la expansión, el presupuesto disponible y la tolerancia al riesgo, y respondemos si la empresa está preparada siquiera para salir al extranjero.
Duración: 3 a 4 semanas. Resultado: una decisión de adelante o todavía no, con razonamiento numérico. -
02
Análisis y selección de mercado
Identificamos de cinco a siete países candidatos y puntuamos cada uno con los seis criterios. El resultado es una tabla ponderada ajustada al sector del cliente. Uno o dos mercados prioritarios pasan a la siguiente fase.
Duración: 4 a 6 semanas. Resultado: un mercado elegido con una puntuación que aguanta delante de un inversor. -
03
Investigación profunda del mercado elegido
Análisis competitivo, segmentación de clientes, niveles de precio y canales de distribución, más diez a veinte entrevistas con compradores potenciales y socios locales. Las hipótesis se prueban antes de convertirse en costes.
Duración: 6 a 8 semanas. Resultado: una propuesta de valor validada y un modelo de precios para ese mercado. -
04
Diseño de la entrada y montaje operativo
Elección del modelo de entrada, forma jurídica, impuestos, banca y certificación. Localización de la oferta, tarifa, posicionamiento y materiales. Primeras contrataciones o selección y verificación de un socio local.
Duración: 8 a 12 semanas. Resultado: una empresa lista operativamente, con acuerdos firmados y un modelo financiero costeado. -
05
Salida al mercado y primeros clientes
Arranca la actividad comercial y de marketing en el mercado nuevo. Primeras conversaciones, primeras operaciones piloto y corrección de la oferta a partir de lo que dicen de verdad los compradores, no de una previsión en una hoja de cálculo.
Duración: 3 meses. Resultado: primeros contratos firmados y un coste de captación de clientes medido. -
06
Escalar o corregir
En el día 90 y en el día 180 revisamos los indicadores: número de operaciones, coste de captación, duración del ciclo de venta y margen. De ahí salen tres decisiones posibles: escalar, corregir la estrategia o salir de forma controlada.
Duración: continua. Resultado: una decisión tomada con datos del mercado y tomada a tiempo.
¿Cómo gestionamos el riesgo de una expansión?
Todo plan de internacionalización conlleva riesgo, lo que no es razón para evitarlo, sino para diseñarlo de forma deliberada. Dividimos el riesgo en cinco tipos, porque cada uno se contiene con una herramienta distinta en un momento distinto del proyecto. Eso es lo que nos separa de un asesoramiento que termina con una presentación de estrategia.
| Tipo de riesgo | Qué sale mal | Cómo lo contenemos |
|---|---|---|
| De producto | La oferta no encaja de verdad con las necesidades locales. Lo que funciona en casa no resuena con un comprador polaco, ucraniano o estadounidense. | De diez a veinte entrevistas con compradores potenciales antes de la inversión. La propuesta de valor y el modelo de precios se validan contra demanda real, no contra hipótesis. |
| Regulatorio | Requisitos legales imprevistos, certificación, restricciones para contratar personal extranjero, impuestos locales y reglas de liquidación intragrupo. | Un despacho de abogados local contratado desde las primeras semanas y una auditoría regulatoria antes de la entrada, no después. Trabajamos con socios verificados en cada uno de nuestros mercados. |
| Operativo | Malas primeras contrataciones, un socio local equivocado, fallos logísticos y nadie dentro de la empresa que sea dueño del proceso. | Exigimos un responsable de expansión dedicado del lado del cliente. Verificamos a los socios antes de firmar contratos a largo plazo y ayudamos en las primeras rondas de selección. |
| Financiero | Desviación de presupuesto, un camino al punto de equilibrio más largo de lo previsto y costes operativos imprevistos en el mercado nuevo. | Tres escenarios financieros con un colchón del 25 por ciento y una revisión mensual de indicadores. El punto de decisión se fija de antemano, antes de que la emoción entre en la sala. |
| De calendario | Entrada retrasada: registros que se alargan, problemas de certificación y un ciclo de venta más largo de lo supuesto. | Un piloto de tres a seis meses en lugar de un lanzamiento completo. Los retrasos aparecen pronto, cuando corregir es barato, y no después de un año quemando presupuesto. |
El riesgo no se gestiona en una presentación. Se gestiona en el calendario y en el presupuesto.
Expansión planificada frente a expansión caótica
Las empresas suelen salir al extranjero de forma reactiva, porque apareció un cliente extranjero o surgió la oportunidad de un socio. Eso puede funcionar, pero la tasa de fracaso es notablemente mayor que con un plan de internacionalización construido de forma sistemática. La diferencia se ve en seis puntos.
| Dimensión | Caótica | Planificada |
|---|---|---|
| Elección de mercado | «Tenemos un cliente allí, así que crecemos por ahí» | Candidatos puntuados con seis criterios |
| Validación de la demanda | Suponemos que se venderá como se vende en casa | De diez a veinte entrevistas con compradores locales antes de invertir |
| Presupuesto | «Probémoslo con poco dinero» | Un plan a 12 o 24 meses con un colchón del 25 por ciento |
| Responsabilidad | El propietario, entre otras tareas | Un responsable dedicado con mandato claro y tiempo real |
| Regulación | Se aborda cuando empieza a doler | Se resuelve con un despacho local antes de entrar |
| Decisión de continuar | Al cabo de un año, a ojo | En el día 90 y en el día 180, contra indicadores |
Ocho errores que acaban con más frecuencia con una expansión
Un plan de internacionalización rara vez se pierde por falta de capital y casi siempre por decisiones tomadas en las primeras semanas. Cada uno de los errores de abajo lo hemos visto más de una vez, y todos se pueden detectar antes de que empiecen a costar dinero.
- 01
Elegir un mercado porque está cerca
La proximidad geográfica parece un argumento evidente, pero no sustituye ni al análisis de demanda ni al encaje del producto. La cercanía abarata el vuelo, no la entrada.
La solución: puntuar al menos cinco candidatos antes de que nadie se suba a un avión. - 02
Copiar tal cual la oferta nacional
La tarifa, el posicionamiento y los argumentos que funcionan en casa rara vez funcionan igual en Polonia o en Estados Unidos. Traducir la web no es localizar.
La solución: probar la propuesta de valor y el precio en conversaciones con compradores locales antes de empezar a vender. - 03
Un presupuesto piloto demasiado pequeño
Un presupuesto demasiado pequeño para entrar en un gran mercado de la UE no es una prueba, es el coste de una oportunidad perdida. Sin recursos no hay datos creíbles del mercado.
La solución: o se encuentra un presupuesto real o se elige un mercado más barato donde esa cantidad compre una prueba honesta. - 04
Nadie es responsable
Una expansión llevada en paralelo al negocio principal, en las horas libres del propietario, casi nunca sale bien. Un mercado nuevo pierde todas las disputas por la atención frente a la facturación actual.
La solución: nombrar a un responsable con mandato, presupuesto e indicadores de los que responda personalmente. - 05
Subestimar la regulación
La certificación, los impuestos, los requisitos sectoriales y las normas de contratación pueden retrasar la entrada medio año. El coste de ese retraso rara vez aparece en el presupuesto original.
La solución: hacer una auditoría regulatoria con un despacho local mientras todavía se está eligiendo el mercado. - 06
Sin indicadores de éxito
«Entremos y ya veremos» no es una estrategia. Sin indicadores acordados, un año después nadie en la empresa sabe decir si la expansión está funcionando o simplemente continuando.
La solución: fijar de tres a cinco indicadores y un punto de decisión en el día 90 y en el día 180 antes del lanzamiento. - 07
Entregar el mercado a un socio sin control
Un distribuidor sin objetivos contractuales ni informes se convierte pronto en el cuello de botella. La empresa pierde contacto con el cliente final y no sabe explicar por qué las ventas están planas.
La solución: escribir en el contrato objetivos de volumen, obligaciones de reporte y condiciones de salida, y conocer en persona a los clientes finales. - 08
Salir demasiado tarde
El error más caro no es elegir el mercado equivocado. Es aferrarse a él dos años después de que los datos mostraran que no funcionaba. Un plan de internacionalización necesita una regla de salida tanto como un plan de entrada, porque el coste hundido crece cada trimestre.
La solución: definir de antemano las condiciones de una salida controlada, con la misma seriedad que las condiciones del lanzamiento.
¿Para quién es un plan de internacionalización?
Trabajamos con empresas B2B de servicios profesionales, tecnología, software, ingeniería e industria que tienen un modelo repetible en casa y buscan recorrido más allá de él. En la práctica se repiten tres situaciones.
Empresa española que entra en Polonia
Una empresa de España o de otro país de la UE quiere vender en Polonia. El objetivo es entender cómo funciona el mercado de verdad, elegir un modelo de entrada y conseguir los primeros clientes. Ese camino se detalla en entrada en el mercado polaco.
Empresa española que crece dentro de la UE
Un negocio B2B ha llegado a una meseta en casa y busca crecimiento en Polonia, Italia, Francia u otro país de la UE. El objetivo es elegir uno o dos mercados adecuados y entrar con un plan. El acompañamiento natural es la estrategia de negocio.
Empresa que entra en Polonia y en la UE desde fuera
Una empresa B2B, con frecuencia tecnológica, que busca una base estable fuera de su país de origen. El objetivo es Polonia como centro operativo con alcance europeo. El paso siguiente suele ser el desarrollo de ventas B2B.
Qué depende del sector y qué no funciona nunca
Cada sector tiene criterios de éxito distintos en un mercado nuevo. Para el software son la escalabilidad y la venta a distancia. Para la industria son la logística, la certificación y el servicio posventa. Para los servicios profesionales todo se reduce a las relaciones y a la presencia local. Por eso un plan de internacionalización nunca se copia entre clientes y los pesos de la tabla de puntuación se fijan de forma individual.
No trabajamos con modelos de consumo ni asesoramos en retail. También rechazamos expansiones cuyo único argumento es un precio más bajo, porque esa ventaja no sobrevive dos trimestres. Los primeros 30 minutos de conversación sirven para establecer si somos siquiera el socio adecuado.
De dónde salen nuestros datos y cómo verificarlos usted mismo
No pedimos a nadie que nos crea sin más, así que estas son las fuentes que usamos para el análisis de mercado y los trámites. Aquí un plan de internacionalización se apoya en dos capas: datos públicos y conversaciones con personas que trabajan en el mercado. Todas las fuentes de abajo son públicas y gratuitas, así que una empresa puede hacer la primera capa por su cuenta antes de decidir contratarnos.
- Agencia Polaca de Inversión y Comercio: programas de apoyo a la exportación, oficinas de comercio exterior y datos sobre dónde se expanden las empresas polacas.
- biznes.gov.pl: trámites, formas jurídicas de actividad y obligaciones al vender fuera de Polonia.
- Access2Markets: aranceles, requisitos de producto y procedimientos para códigos arancelarios concretos en países no comunitarios.
- Enterprise Europe Network: una base de datos de peticiones de cooperación comercial y tecnológica en toda Europa.
- KUKE: seguro de créditos a la exportación y evaluación del riesgo país de las contrapartes.
- Oficina Central de Estadística de Polonia: volúmenes de comercio exterior y datos de estructura sectorial.
Los datos públicos comparten una propiedad: los tiene todo el mundo, competidores incluidos. La ventaja está en lo que no aparece en ellos, es decir, en el conocimiento de las personas que trabajan en ese mercado todos los días. Cómo llegar a él se explica en entrar en un mercado nuevo.
Quién dirige estos proyectos
Dima V. Nechyporenko
Un asesor con 19 años de trabajo junto a empresas de Polonia, Ucrania, España, Italia, Francia, Letonia, Estados Unidos, Canadá y los Emiratos Árabes Unidos. Ha dirigido proyectos en construcción, energía, tecnología y servicios profesionales. Entre los clientes de la firma están Ostapiv Dachy, Voltage Group y Repulos.
Trabaja en cuatro idiomas sin intermediarios, lo que acorta todas las fases de un proyecto internacional: las conversaciones con socios locales, la negociación y la revisión de documentos. En lugar de marcos de consultoría estándar se concentra en las decisiones que de verdad mueven el resultado. Para él un plan de internacionalización es trabajo operativo, no una diapositiva.
Preguntas frecuentes
¿Qué seis criterios deciden la elección del mercado?
El tamaño de la demanda, la intensidad competitiva, la facilidad regulatoria, el encaje cultural, la disponibilidad de socios locales y el coste de entrada. Cada candidato se puntúa de 1 a 5 en cada dimensión, con pesos ajustados al sector del cliente. Los dos totales más altos pasan a un análisis más profundo.
¿En qué mercados trabajan?
Con nosotros un plan de internacionalización significa ocho direcciones concretas en las que tenemos proyectos propios: Polonia, Ucrania, España, Italia, Francia, Letonia, Estados Unidos, Canadá y los Emiratos Árabes Unidos. Para otros países de la UE incorporamos socios locales verificados en proyectos anteriores, y lo decimos antes de empezar el encargo.
¿Cuánto se tarda desde la decisión hasta los primeros clientes?
Un proyecto estándar dura de 6 a 9 meses, desde la auditoría de preparación hasta las primeras operaciones. Solo la auditoría y la selección de mercado llevan de 8 a 12 semanas, y ningún plan se aprueba antes de terminarlas. Los sectores regulados, como el financiero, el sanitario y el alimentario, añaden de 3 a 6 meses, sobre todo de espera por certificaciones y autorizaciones.
¿Cómo gestionan el riesgo de una expansión?
Lo dividimos en cinco tipos: de producto, regulatorio, operativo, financiero y de calendario. El riesgo de producto se contiene con 10 a 20 entrevistas con compradores locales antes de invertir. El regulatorio, con un despacho local desde las primeras semanas. El operativo, con un responsable dedicado del lado del cliente. El financiero, con tres escenarios y un colchón del 25 por ciento. El de calendario, con un piloto de 3 a 6 meses en lugar de un lanzamiento completo.
¿Ayudan con la constitución de la sociedad y con los asuntos legales?
No prestamos servicios legales ni fiscales, porque exigen licencias locales en cada país. Sí trabajamos con despachos y asesores fiscales de confianza en cada uno de nuestros mercados principales, coordinamos su trabajo y nos aseguramos de que la estrategia encaje con los requisitos legales del país elegido.
¿Hacen entradas de prueba en un mercado?
Sí, y para la mayoría de las empresas es el enfoque recomendado. En lugar de una expansión completa de golpe proponemos un piloto de 3 a 6 meses con presupuesto limitado, diseñado para verificar la demanda, el modelo de precios y la vía hacia el cliente. La decisión de entrada completa sigue a los resultados del piloto, no a la previsión.
¿Encaja un plan de internacionalización con mi sector?
Trabajamos sobre todo con servicios profesionales B2B, tecnología, software, ingeniería e industria. Cada uno tiene criterios de éxito distintos, y por eso los pesos de la tabla de puntuación se fijan de forma individual. Los primeros 30 minutos sirven para valorar si salir al extranjero es un paso siguiente realista para la empresa en su fase actual. A veces la respuesta honesta es «todavía no».
¿Qué pasa cuando el proyecto termina?
La empresa recibe la documentación completa: estrategia de entrada, modelo financiero, un plan comercial para los primeros 90 y 180 días y una lista de socios locales verificados. Algunos clientes continúan con una cuota mensual, en forma de acompañamiento al consejo y revisiones trimestrales de la estrategia. Otros asumen ellos mismos la operación, porque el objetivo del proyecto es la autonomía y no una dependencia permanente del asesor.
Vea también
¿Se plantea un mercado nuevo? Empiece por una conversación.
La primera llamada de estrategia es gratuita y no compromete a nada. En 30 minutos valoramos la preparación de la empresa y nombramos dos o tres direcciones que encajan mejor con el modelo actual, con la puntuación que las respalda. Un plan de internacionalización empieza con una conversación honesta sobre si este es de verdad el momento.
ul. Williama Lindleya 16, Varsovia