Desarrollo de negocio internacional,
que se sostiene con números
Ayudamos a empresas B2B españolas a decidir dónde concentrar recursos en Polonia y Ucrania, a fijar el posicionamiento y los canales de venta, y después a llevar el plan hasta los primeros contratos. Trabajamos en ocho mercados con experiencia propia de proyecto y la comunicación con ustedes es en inglés.
Última actualización: agosto de 2026
El desarrollo de negocio internacional en breve
El desarrollo de negocio internacional consiste en ordenar a quién vende la empresa, en qué se diferencia y por qué canales llega al cliente en el mercado nuevo, y después convertir esas decisiones en un proceso de venta repetible. No es una campaña de marketing ni la contratación de un comercial. Es una decisión de asignación de recursos, tomada con datos y no por intuición, y sostenida durante los trimestres siguientes.
- 6 áreasFoco, posicionamiento, comunicación, canales, corrección de la estrategia y organización de la venta. Esas son las partes del sistema que construimos.
- 4 – 6 semanasEs lo que tarda el camino desde la primera conversación hasta un plan que se puede implantar, no solo leer.
- 3 – 6 mesesHorizonte realista de los primeros efectos medibles en una venta B2B con ciclo de decisión largo.
- 10 – 20 entrevistasEs el número de entrevistas con clientes y socios que hacemos antes de que la empresa gaste la primera cantidad importante.
- 8 mercadosUcrania, España, Italia, Francia, Letonia, Estados Unidos, Canadá y Emiratos Árabes Unidos, en todos con proyectos propios.
- 3 idiomasUcraniano, inglés y polaco. Con ustedes nos comunicamos en inglés; en Polonia y Ucrania negociamos sin intérprete de por medio.
Qué encontrará en esta página
- Qué es el desarrollo de negocio internacional
- Cuándo tiene sentido y cuándo es demasiado pronto
- A quién ayudamos
- Las seis áreas en las que trabajamos
- El proceso paso a paso
- Los siete errores que cuestan más caro
- En qué nos diferenciamos de la consultoría habitual
- De dónde salen nuestros datos
- Quién dirige estos proyectos
¿Qué es el desarrollo de negocio internacional?
El desarrollo de negocio internacional es el trabajo sobre a quién vende la empresa y por qué ese alguien debería elegirla a ella y solo después sobre cuántos comerciales tiene y qué materiales usa. El orden es el inverso al de la mayoría de las empresas, y ahí suele estar el origen del problema.
En la práctica siempre empieza igual: los ingresos crecían por recomendación y de pronto dejaron de crecer. Llega la reacción típica, contratar un comercial. La persona nueva entra en una empresa que no tiene lista de clientes objetivo, ni argumentario, ni materiales, ni datos sobre qué funcionaba antes. Seis meses después, sin resultados, las partes se separan y la factura del experimento se queda en la empresa. Un comercial no es un sistema.
El sistema empieza con tres decisiones: en quién nos concentramos, en qué nos diferenciamos i por dónde llegamos hasta ellos. Solo esas tres respuestas permiten diseñar un embudo con sentido, elegir a las personas y calcular si el canal cuadra. Sin ellas, cada inversión siguiente es una apuesta y no una decisión.
El desarrollo de negocio se diferencia de la venta en que trabaja sobre las condiciones de partida y no sobre operaciones concretas. El comercial cierra lo que le llega. El desarrollo de negocio decide qué le tiene que llegar.
Cuándo tiene sentido el desarrollo de negocio internacional y cuándo es demasiado pronto
El mejor momento es aquel en el que el producto ya se vende, pero el crecimiento ha dejado de ser repetible. Entonces hay algo que escalar y algo de lo que sacar conclusiones. El peor momento es intentar arreglar con ventas lo que no ha resuelto el producto.
El problema es mayor de lo que parece. Según Eurostat, entre las empresas de la Unión Europea que exportan fuera de la Unión, el 95,2% son pequeñas y medianas empresas, pero solo representan el 28,6% del valor exportado. La empresa pequeña sale al mercado, pero rara vez se ancla en él. La diferencia entre una cosa y la otra suele ser la falta de sistema, no la falta de ambición.
| Escríbanos si | Espere si |
|---|---|
| El producto o servicio se vende de forma repetible, pero sobre todo por recomendación | El producto todavía no se vende a nadie: un canal nuevo no lo va a arreglar |
| Hay una persona responsable del crecimiento y tiene tiempo para ello, no solo buenas intenciones | Nadie de su lado lleva el tema y no hay quien lo lleve |
| El crecimiento se ha parado dos o tres trimestres y no se sabe por qué | Hace falta un documento para el cajón, sin intención de implantarlo |
| La venta se apoya en uno o dos clientes y el riesgo de concentración crece | El modelo es B2C, e-commerce o retail: no es nuestro terreno |
| Ya hubo primeros intentos de salir del mercado actual y no salieron bien | La decisión de inversión no llegará hasta el año que viene y hoy no hay presupuesto |
Si no están seguros de en qué lado de esta tabla están, escríbanos igualmente. Treinta minutos de conversación cuestan menos que un trimestre gastado en una dirección que nunca iba a funcionar.
A quién ayudamos
Trabajamos solo en B2B: con fabricantes, empresas de ingeniería de cualquier sector salvo el militar, empresas tecnológicas y servicios profesionales, donde el ciclo de decisión se mide en semanas y no en clics. El cliente típico tiene entre una decena y varios cientos de personas y vende a otras empresas, no a consumidores. Abajo, las seis situaciones en las que nos llaman con más frecuencia.
Empresa que vive de las recomendaciones
La venta la lleva el fundador y los clientes nuevos llegan por su red de contactos. Funciona hasta que la red se agota. Objetivo: un proceso que no dependa de una sola persona.
Empresa en fase de crecimiento
Ya hay un equipo comercial, pero los procesos son caóticos. Objetivo: estructurar el embudo, implantar herramientas e introducir indicadores que permitan planificar las contrataciones con números.
Empresa estancada
Ingresos estables, pero sin crecer desde hace dos o tres años. Objetivo: encontrar el origen del bloqueo y rediseñar el enfoque, en lugar de añadir otro comercial.
Fabricante con un solo canal
La venta pasa por uno o dos distribuidores. El riesgo de concentración es alto. Objetivo: diversificar con socios nuevos, OEM y canal directo.
Tecnología y SaaS
El producto es bueno, pero la venta B2B tiene su propia lógica: ciclo más largo, comité de compra, requisitos de seguridad. Objetivo: el modelo de salida al mercado adecuado y la segmentación.
Servicios profesionales
Una empresa compra servicios de otra manera que productos: pesan más las pruebas de competencia que las especificaciones. Objetivo: posicionamiento y un sistema de venta que no se apoye solo en el networking.
Las seis áreas en las que trabajamos
No escribimos informes de cien páginas: implantamos cambios. El sistema de venta B2B tiene seis partes y normalmente se rompe en una o dos. Empezamos por diagnosticar cuál, porque arreglarlas todas a la vez es la forma más cara de no obtener ningún efecto.
Foco
Elección de los segmentos, clientes y canales en los que se concentra la empresa. Lo difícil no es elegir, es renunciar al resto. Los recursos dispersos no dan resultado en ninguna parte.
Posicionamiento
La respuesta a por qué el cliente debe elegirles a ustedes y no a quien ya conoce. No «mejor y más barato», sino una diferencia concreta y defendible.
Comunicación
Cómo hablar con quien tiene el presupuesto y cómo con quien tiene el problema. Rara vez es la misma persona y casi nunca son los mismos argumentos.
Canales
Contacto directo, alianzas, contenido experto, ferias del sector, publicidad pagada. Cada uno tiene un coste, un ciclo y un umbral de rentabilidad distintos. Normalmente bastan dos a la vez.
Corrección de la estrategia
Un plan que no reacciona a los datos es un deseo. Definimos qué medimos, en cuánto tiempo decidimos y qué cambiamos exactamente cuando el mercado responde de otra manera.
Organización de la venta
Cómo trabaja el equipo por dentro: quién cualifica, quién lleva la oportunidad, qué se registra. A veces el problema no está en el mercado, sino en el proceso de su lado.
Cómo es el proceso paso a paso
Cinco etapas desde la primera conversación hasta los primeros contratos. Cada una termina con un documento o una decisión que se puede defender con datos, y no con otra reunión.
| Etapa | Tiempo | Qué se produce |
|---|---|---|
| 01 Conversación y brief | 30 minutos | Definimos dónde está la empresa, a dónde quiere llegar y si el desarrollo de negocio es de verdad el mejor paso siguiente |
| 02 Diagnóstico | 1 – 2 semanas | Auditoría del embudo, de los precios y los márgenes, revisión de los intentos anteriores e identificación de las tres causas principales del bloqueo |
| 03 Entrevistas de mercado | 2 – 3 semanas | De 10 a 20 conversaciones con clientes, antiguos clientes y socios. La imagen real, no las declaraciones de una encuesta |
| 04 Estrategia y plan | 2 – 4 semanas | Foco, posicionamiento, plan de canales, indicadores y puntos de control. Un documento con el que se va al consejo |
| 05 Implantación | 3 – 12 meses | Primeras conversaciones comerciales, selección de socios, ajustes de la oferta. Trabajamos junto a su equipo, no en su lugar |
Las etapas 02 y 03 suelen ir en paralelo. El camino completo desde el brief hasta las primeras conversaciones comerciales lleva normalmente de cuatro a seis semanas.
Los siete errores que cuestan más caro
Los hemos visto todos más de una vez. Ninguno viene de la pereza: todos vienen de la prisa o de trasladar un hábito que antes funcionaba.
- 01
Un comercial en lugar de un sistema
Contratar antes de decidir a quién y por qué se vende. La persona nueva recibe una lista vacía y materiales ajenos, y medio año después se va con la idea de que «el mercado es difícil».
- 02
Copiar la oferta tal cual
Tarifa, argumentario y posicionamiento trasladados del mercado en el que creció la empresa. Otro mercado tiene otro punto de referencia y otras pruebas de credibilidad.
- 03
Cinco canales a la vez
Presupuesto repartido entre todo lo que se pudo poner en marcha en un trimestre. Ningún canal recibe tiempo suficiente para mostrar resultado y al año no se sabe cuál tenía sentido.
- 04
Medir solo la facturación
La facturación habla del pasado. Cuando cae, ya es tarde para reaccionar. Los indicadores adelantados, la conversión entre etapas, la duración del ciclo y la cobertura del pipeline, hablan del futuro.
- 05
La publicidad pagada como primer movimiento
Con un valor de contrato bajo y un ciclo de decisión largo, el coste por clic puede comerse todo el margen antes de que la empresa llegue a calcular la conversión. Suele ser el tercer movimiento, no el primero.
- 06
Un mal socio en exclusiva
Contrato exclusivo con el primer distribuidor que se presentó. Un mal socio puede cerrar una dirección durante dos años, y rescindir el contrato a veces sale más caro que no haberlo firmado.
- 07
Mantener el rumbo contra los datos
El error más caro no es elegir mal la dirección, sino seguir en ella dos años después de que los datos hayan mostrado que no funciona. El punto de control se fija antes de empezar, no después.
En qué nos diferenciamos de la consultoría habitual
Trabajan directamente con la persona que dirige el proyecto sin una capa de juniors que reescriben la plantilla del encargo anterior. La segunda diferencia es el alcance: las grandes firmas terminan con una recomendación, nosotros nos quedamos en la implantación.
| Dimensión | Caótico | Planificado |
|---|---|---|
| Elección del segmento | «Tenemos un cliente de este sector, así que crecemos hacia ahí» | Puntuación de los segmentos por tamaño de la demanda, competencia y duración del ciclo |
| Validación | Damos por hecho que se venderá igual que hasta ahora | De 10 a 20 entrevistas con clientes antes de decidir el presupuesto |
| Presupuesto | «Lo intentamos con un presupuesto pequeño» | Plan a 12 – 24 meses con un colchón del 25 por ciento |
| Responsabilidad | El propietario, entre otras obligaciones | Un responsable dedicado del lado del cliente, designado antes de empezar |
| Decisión de continuar | Al año, a ojo | Puntos de control a los 90 y 180 días, sobre indicadores acordados de antemano |
La tercera diferencia es idiomática. Trabajamos en ucraniano, inglés y polaco: con ustedes la comunicación es en inglés y en las negociaciones y la revisión de documentos en Polonia y Ucrania nos manejamos sin intérprete. En la práctica significa que su socio habla en su idioma, nosotros también, y el sentido no se pierde por el camino.
La cuarta: trabajamos solo en B2B. No llevamos proyectos de consumo ni de e-commerce. Es un estrechamiento consciente que nos permite conocer de verdad la realidad de un solo tipo de venta: ciclo largo, comité de compra y decisiones en las que el precio rara vez es el argumento principal.
De dónde salen nuestros datos
Cualquier cifra que damos a un cliente se puede comprobar en la fuente original. No trabajamos con citas de citas: es la causa más frecuente de error en los análisis de mercado, porque por el camino se pierde el año de los datos o el alcance del estudio.
Los datos de mercado los tomamos de Eurostat, de los institutos nacionales de estadística, de los bancos centrales y de las agencias de inversión. Los datos de sector salen de conversaciones con quien trabaja en ese mercado a diario: clientes, antiguos clientes, distribuidores y proveedores. Un informe muestra solo una parte del cuadro, y siempre la más cómoda.
En cada cifra comprobamos tres cosas: el año de los datos (no el año de publicación), el denominador (sobre quién se calcula esa proporción) y si una edición más reciente no ha cambiado el resultado. El ejemplo clásico es la tesis, muy citada, de que la mayoría de los exportadores nuevos abandona el primer año. La cifra es cierta, pero es una media ponderada por países en desarrollo. El Banco Mundial, analizando 70 países, indica que el 43% de las empresas que empiezan a exportar se mantiene más de un año, y en las economías desarrolladas el dato es mejor: entre los exportadores alemanes sobrevive al primer año alrededor de dos tercios. La misma cifra, dos conclusiones distintas.
Fuentes que usamos con más frecuencia: Eurostat, International trade in goods by enterprise characteristic; Banco Mundial, Exporter Dynamics Database; BEA, Activities of U.S. Affiliates of Foreign Multinational Enterprises; Statistics Canada; Ministerio de Inversiones de los Emiratos Árabes Unidos; Consejo de la Unión Europea.
Quién dirige estos proyectos
Dima V. Nechyporenko
Diecinueve años de práctica, todos en modelo B2B: desde la venta y la construcción de equipos comerciales hasta la dirección de proyectos de crecimiento y de entrada en mercados nuevos. Proyectos realizados en ocho mercados: Ucrania, España, Italia, Francia, Letonia, Estados Unidos, Canadá y Emiratos Árabes Unidos.
Dirige los proyectos personalmente, desde la primera conversación hasta la implantación. Trabaja en tres idiomas: ucraniano, inglés y polaco. Escribe sobre desarrollo de ventas y entrada en mercados nuevos en el blog de the nech.
Preguntas frecuentes
¿En qué se diferencia el desarrollo de negocio B2B de la venta?
La venta cierra lo que le llega. El desarrollo de negocio decide qué le tiene que llegar: en qué segmentos concentrarse, en qué diferenciarse y por qué canales llegar. El comercial trabaja sobre una operación concreta; el desarrollo de negocio, sobre las condiciones de partida que deciden cuántas operaciones aparecen.
¿Cuánto tarda en verse el primer efecto?
Las primeras conclusiones del diagnóstico llegan a las dos semanas. Las primeras conversaciones comerciales con el modelo nuevo, normalmente a los dos o tres meses. El primer contrato firmado, según el sector, entre el cuarto y el noveno mes. En B2B el ciclo de venta es largo y ningún consultor honesto promete un contrato en seis semanas.
¿Con qué empresas trabajan?
Solo B2B: fabricantes, empresas de ingeniería de cualquier sector salvo el militar, empresas de tecnología y software, servicios profesionales, subcontratistas de construcción y energía. El cliente típico tiene entre una decena y varios cientos de empleados y vende a otras empresas. No trabajamos con B2C, e-commerce ni retail: no es esnobismo, es que nuestra experiencia está en el ciclo largo B2B y ahí aportamos valor.
¿Garantizan un crecimiento de ventas concreto?
No. Ningún consultor honesto garantiza el resultado, porque depende de la calidad del producto, de los recursos de su lado y del ritmo de ejecución. Garantizamos un diagnóstico sincero, un plan implantable y presencia en la fase de implantación. Si después del diagnóstico concluimos que el proyecto no tiene sentido en esa forma, lo diremos claramente.
¿Hace falta tener ya un equipo comercial?
No hace falta. Parte de los proyectos empieza precisamente por la decisión de contratar o no, y a quién, y entonces tiene más sentido fijar primero el foco y el posicionamiento y contratar después, sobre un proceso ya definido. El tamaño mínimo de equipo con el que construir un sistema tiene sentido suele ser de tres personas del lado del cliente.
¿Cuánto cuesta un proyecto de desarrollo de negocio?
Presentamos el presupuesto después de la primera conversación, cuando conocemos el sector, el modelo actual y el alcance del trabajo. Alcance y precio dependen del número de segmentos, de la profundidad del análisis y de si nos quedamos en la implantación. Recibirán la propuesta en dos o tres días laborables e incluye alcance, calendario, puntos de control y condiciones de terminación.
¿Ayudan a encontrar un socio o un distribuidor?
Sí, y lo tratamos como parte de la implantación, no como un servicio aparte. Preparamos una lista de candidatos reales, comprobamos su situación financiera y su cartera, y después mantenemos las primeras conversaciones junto a ustedes, en el idioma del socio. No vendemos bases de contactos hechas. Una lista comprada no sustituye a la conversación en la que el socio explica por qué su precio no funciona en su canal.
¿En qué idiomas trabajan?
En ucraniano, inglés y polaco: en conversaciones, documentos, presentaciones para el consejo y negociaciones con socios. Con clientes de España la comunicación es en inglés. En la práctica significa que en Polonia y Ucrania cada parte habla en su idioma, sin intérprete de por medio y sin perder matices por el camino.
¿Firman un NDA?
Sí. Firmamos el NDA antes de recibir cualquier dato sensible, normalmente incluso antes de la segunda conversación. Aceptamos su modelo de contrato o enviamos el nuestro. Los datos del formulario de contacto los usamos solo para responder a la consulta y no los cedemos a terceros.
¿Qué pasa cuando termina el proyecto?
El proyecto termina con una solución que funciona, no con un documento. Después seguimos disponibles: consultas, auditorías cortas, apoyo en los pasos siguientes. Parte de los clientes pasa entonces a un formato de apoyo mensual, parte vuelve al año con una dirección nueva y parte se maneja sola, y eso también es un buen resultado.
Vea también
El crecimiento que se puede planificar,
empieza con una conversación
Treinta minutos suelen bastar para ver dónde se ha parado el sistema de venta, qué se puede arreglar en un trimestre y qué requiere un trabajo más largo. Escríbanos unas líneas sobre la empresa y sobre lo que ha dejado de funcionar y responderemos con preguntas concretas, no con una oferta.
Gratis y sin compromiso. Respuesta en 24 horas de un consultor, no de un autorespondedor. Le contestamos en inglés. formulario de contacto