Olga Litkovets (Cundall): od Ukrainy do międzynarodowego przywództwa w biznesie

Olga Litkovets jest Partnerką i Globalną Dyrektorką ds. Rozwoju Biznesu i Marketingu w Cundall, globalnej multidyscyplinarnej firmie doradczej w branży inżynieryjnej. Mieszka w Dubaju, ale odpowiada za rozwój biznesu na wszystkich rynkach, na których działa firma. Przez lata pracy w branży zbudowała silny profil zarządczy na styku rozwoju biznesu, marketingu, pozycjonowania marki i obsługi klientów na poziomie międzynarodowym.

W naszej rozmowie omówiliśmy drogę, która zaprowadziła Olgę z Ukrainy do międzynarodowego biznesu – studia w Kijowie, przeprowadzkę do Dubaju, przejście do branży technicznej bez technicznego zaplecza, awans na stanowiska kierownicze, rolę sportu w utrzymaniu produktywności przez dekady oraz jej spojrzenie na kobiety w inżynierii. Tematy są uniwersalne. Ale rdzeń tej historii jest konkretny: Ukrainka, która zbudowała wszystko sama – własną pracą i własnym umysłem.

Jak ukraińskie wychowanie ukształtowało jej podejście do przywództwa?

Jednym z najsilniejszych wątków naszej rozmowy była rola ukraińskiego wychowania Olgi, które od wczesnego wieku kształtowało jej sposób myślenia. Dla niej ambicja zawodowa nie zaczęła się od stanowiska. Pojawiła się znacznie wcześniej – w szkole, gdzie do edukacji, standardów i odpowiedzialności podchodzono poważnie.

To podejście zostało z nią. Studiując w Kijowie, nie czekała z myśleniem o karierze do końca studiów. Już wtedy szukała praktycznego doświadczenia i próbowała zrozumieć, jaka branża i jakie środowisko będą do niej pasować najbardziej.

W tym zdaniu kryje się ta sama dyscyplina i proaktywność, które zwykle stoją za późniejszym sukcesem zawodowym, nawet jeśli w danym momencie jeszcze ich nie widać. Wczesne doświadczenie w Kijowie dało jej bezpośredni kontakt z międzynarodowymi firmami – między innymi z partnerami z Chin i Niemiec. Punktem zwrotnym okazał się mentoring: silna, energiczna mentorka zachęcała ją do zdobycia doświadczenia poza Ukrainą. Ta rada ostatecznie zaprowadziła Olgę do Dubaju – decyzja, która zmieniła trajektorię całej jej kariery.

W tym szczególe kryje się osobna, ważna lekcja. Właściwa osoba w odpowiednim momencie często oszczędza lata szukania. Mentoring rzadko daje gotowe odpowiedzi – ale pokazuje kierunek, otwiera drzwi i daje odwagę, by zrobić krok, który inaczej wyglądałby na zbyt duży. W wielu udanych karierach jedna trafna rada od właściwej osoby zaważyła bardziej niż lata samodzielnych prób. I odwrotna strona tego też jest istotna: kiedy sam znajdziesz się w roli, z której możesz być dla kogoś mentorem, nie zaprzepaszczaj tej możliwości.

Jak przejść do nowej branży bez wykształcenia technicznego?

Jedna z najciekawszych części historii Olgi polega na tym, że wejście do inżynierii nie było czymś, co zaplanowała wcześniej. W tamtym czasie pracowała już w Dubaju, początkowo w IT. Kiedy uderzył globalny kryzys, jej firma się zamknęła i Olga musiała pozostać elastyczna oraz reagować na rynek, który zmieniał się szybko. Tak właśnie przeszła do rozwoju biznesu i marketingu zorientowanego na inżynierię.

Na pierwszy rzut oka wygląda to na trudne przejście. Inżynieria jest głęboko techniczną dziedziną, a Olga otwarcie mówi, że sama nie jest inżynierką z wykształcenia. Mimo to trafiła na stanowisko, na którym trzeba było reprezentować firmy inżynieryjne, rozumieć usługi techniczne i rozmawiać z osobami podejmującymi decyzje handlowe na wysokim szczeblu – rolę, którą zazwyczaj zajmują osoby z technicznym wykształceniem. Różnicę zrobiło jej proaktywne podejście do nauki oraz jasne przekonanie co do natury samego zawodu.

To niesie ważną lekcję dla wszystkich pracujących w branżach technicznych: czysto techniczne zaplecze nie jest warunkiem koniecznym, by tworzyć wartość w inżynierii – ale trzeba rozumieć biznes na tyle głęboko, by mówić o nim z pewnością siebie, klarownością i szacunkiem.

I nie chodzi tu wyłącznie o inżynierię. To szersza zasada zawodowej wiarygodności. W rozwoju biznesu, strategii, marketingu czy rolach doradczych w sektorach technicznych Twoja wartość zależy od tego, jak dobrze naprawdę rozumiesz to, co robi Twój biznes.

Co wyróżniało Cundall jako firmę?

Przejście Olgi do Cundall nie zaczęło się od aktywnego szukania pracy. Stało się to inaczej: przez obecność firmy na rynku, przez networking i – co najważniejsze – przez wrażenie, jakie Cundall wywarł na niej osobiście. Została zaproszona na jubileuszowe wydarzenie firmy przez kontakt zawodowy. W tamtym momencie nie znała Cundall dobrze, ale po kilku rozmowach z partnerami i kierownictwem wyniosła silne wrażenie zarówno z biznesu, jak i z ludzi.

Wyróżniała się nie tylko kompetencja, ale też przekonanie. Ludzie, których spotkała, mówili nie tylko o projektach i miastach, ale o zrównoważonym rozwoju, środowisku zabudowanym i szerszym wpływie, jaki inżynieria może mieć na świat. Kiedy w końcu pojawiła się możliwość dołączenia, Olga miała już jasną wizję tego, gdzie konkretnie może tworzyć wartość.

To stało się centralną misją w jej pracy – nie rozwój biznesu w wąskim sensie, ale zwiększanie rozpoznawalności firmy, wzmacnianie jej pozycji oraz dopasowanie strategii handlowej do pozycjonowania marki. To jedna z najsilniejszych lekcji handlowych z naszej rozmowy: wartość na najwyższym szczeblu często powstaje nie tylko dzięki jakości wykonywanej pracy, ale dzięki zdolności dostrzeżenia niewykorzystanego potencjału biznesu i pomocy w jego uwolnieniu.

Co się zmienia, gdy kariera przechodzi na poziom kierowniczy?

Duża część rozmowy była poświęcona przywództwu – temu, co się zmienia, gdy kariera przechodzi na stanowiska kierownicze. Olga szczerze powiedziała, że przywództwo jest bardziej skomplikowane, niż wielu osobom się wydaje na wczesnym etapie. Największa zmiana następuje wtedy, gdy rola przestaje sprowadzać się do Twojej własnej pracy.

To dojrzała definicja przywództwa – i odzwierciedla jedno z najtrudniejszych przejść w karierze wielu profesjonalistów. Bycie silnym wykonawcą nie oznacza automatycznie gotowości do bycia silnym liderem. Każda osoba w zespole jest inna. Każda jest motywowana inaczej i wnosi inne mocne strony.

Przywództwo w globalnym biznesie dodaje kolejną warstwę złożoności. Rynki są różne. Klienci są różni. Normy komunikacji są różne. To, jak komunikat zostanie odebrany w jednym regionie, niekoniecznie tak samo będzie odebrane w innym. Silne przywództwo to nie tylko wewnętrzna koordynacja – to także rozumienie rynku, świadomość kulturowa i umiejętność dostosowywania zachowań handlowych do różnych środowisk.

Jedna myśl, do której Olga wielokrotnie wracała, to znaczenie utrzymywania kontaktów: „Rozwijajcie i pielęgnujcie swoją sieć kontaktów, łączcie się z ludźmi, pozostawajcie z nimi w kontakcie.” Dla niej to nie powierzchowny networking – to sposób, w jaki menedżerowie się uczą, rozumieją rynek i tworzą długoterminową wartość.

Jakie miejsce ma sport w międzynarodowej karierze na najwyższym szczeblu?

Jeden z najbardziej nieoczekiwanych – i jednocześnie najbardziej konsekwentnych – wątków w historii Olgi to rola sportu. Nie jako rutyna wellness czy weekendowe hobby, lecz jako strukturalna część tego, jak ona pracuje. W globalnej roli obejmującej Dubaj, Wielką Brytanię, Australię, Europę i Azję codzienny trening wytrzymałościowy nie jest aktywnością poboczną. To fundament, na którym opiera się reszta dnia.

Jej poranki zaczynają się od biegania, jazdy na rowerze albo pływania. Dla niej to nie jest coś oddzielnego od pracy – to właśnie sprawia, że produktywność zawodowa pozostaje stabilna.

To wzorzec, który powtarza się wśród menedżerów najwyższego szczebla zarządzających międzynarodowymi obciążeniami. Logika jest prosta: kiedy intensywność zawodowa jest wysoka, wytrzymałość mentalna i fizyczna staje się realną przewagą konkurencyjną. Ludzie, którzy utrzymują regularne treningi, nie trenują zamiast pracować – trenują po to, by pracować lepiej, dłużej i z większą jasnością myślenia.

Olga wskazała też na strukturalny problem w karierach najwyższego szczebla, który wielu wysoko wydajnych profesjonalistów rozpoznaje, ale rzadko otwarcie omawia. Wymagająca praca pochłania cię całkowicie – aż nie zostaje ci nic poza nią.

Wspomniała rozmowę z kolegą – partnerem dużej globalnej firmy doradczej, który w wieku 60 lat również startuje w zawodach Ironman. Ich wspólny wniosek był jasny: poważne hobby fizyczne to nie luksus dla profesjonalistów najwyższego szczebla. To mechanizm obronny. Chroni zdrowie, długowieczność i tożsamość poza pracą.

To jedna z najbardziej niedocenianych obserwacji o karierze – dla ludzi przechodzących na stanowiska kierownicze. Siły zawodowe nie są nieograniczone. Bez aktywnych przeciwwag – praktyki fizycznej, tożsamości poza pracą, społeczności poza biurem – ludzie rzadko wypalają się nagle. Wygaszają się stopniowo, często nawet sami tego nie zauważając.

Dlaczego konsekwencja w sporcie przekłada się na biznes?

To, co czyni historię Olgi szczególnie przekonującą, to fakt, że jej sportowe zaplecze nie pochodzi z dzieciństwa. W odróżnieniu od wielu triathlonistów, którzy fundament zbudowali w wyczynowym pływaniu albo kolarstwie w szkole, ona tego nie miała.

Zmiana zachodziła stopniowo – częściowo przez przypadek, częściowo dzięki ludziom wokół niej, częściowo dzięki ciekawości. A potem, pewnego ranka, stanęła na starcie swojego pierwszego Ironmana.

Z InstagramaOlga Litkovets Zobacz wpis

„W życiu możemy znacznie więcej, niż nam się wydaje. Po prostu trzeba znaleźć swoją drogę – małe kroki pomagają dojść do tej góry. I trzeba je dobrze rozplanować.”

Olga Litkovets · Instagram

Lekcja, którą wynosi ze sportu wytrzymałościowego do swojej pracy zawodowej, to konsekwencja. Sport uczy czegoś, co w biznesie pozostaje niewidoczne znacznie dłużej.

To jedno z najsilniejszych połączeń między dyscypliną sportową a produktywnością biznesową na najwyższym szczeblu. Jedno i drugie nagradza efekt, który się kumuluje. Jedno i drugie karze za brak konsekwencji – ale powoli, tak, że staje się to widoczne dopiero po długim czasie. Sportowcy odczuwają to bezpośrednio. Liderzy biznesu – pośrednio, często wtedy, gdy coś poprawić jest już trudno.

Dla Olgi sport stał się też niespodziewanym zasobem biznesowym. W Dubaju kolarstwo stało się tym, czym kiedyś był golf dla poprzedniego pokolenia menedżerów – ustrukturyzowanym, powtarzalnym środowiskiem społecznym, w którym ludzie najwyższego szczebla się spotykają, rozmawiają i budują zaufanie poza biurem.

To użyteczna obserwacja dla wszystkich, którzy planują wzrost B2B na rynkach międzynarodowych. Infrastruktura relacji nie zawsze znajduje się tam, gdzie się jej spodziewamy. Czasami najważniejsze „sale” to wcale nie sale; to poranne przejazdy, grupy treningowe albo kawa po wydarzeniach. Ludzie, którzy zajmują się poważnym sportem wytrzymałościowym, to z reguły ludzie, którzy wykonują również poważną pracę zawodową. Ta zbieżność nie jest przypadkowa.

Sport jest więc dla Olgi trzema rzeczami jednocześnie: codzienną praktyką mentalną, która podtrzymuje produktywność; ochroną przed erozją tożsamości napędzaną karierą; oraz kanałem relacji, który buduje długoterminowe zaufanie poza formalnymi warunkami handlowymi. Dla profesjonalistów najwyższego szczebla planujących międzynarodowe kariery – albo dla firm, które próbują zrozumieć, jak ludzie podejmujący decyzje na wysokim szczeblu naprawdę się spotykają, oceniają się nawzajem i sobie ufają – warto zwrócić na to uwagę.

Co ją inspiruje – i co utrudnia przywództwo dzisiaj?

Kiedy zapytaliśmy Olgę, co motywuje ją w codziennej pracy, jej odpowiedź zbudowała się wokół rozwoju i pragnienia tworzenia czegoś lepszego.

Jednocześnie była szczera co do tego, co znajduje trudniejszym w dzisiejszym środowisku. Jedno z największych wyzwań współczesnego przywództwa to dominacja komunikacji cyfrowej. Wideorozmowy są praktyczne i często konieczne – Olga zarządza zespołami w Dubaju, Australii, Wielkiej Brytanii, Europie i Azji. Ale wygoda nie eliminuje jej kosztu.

Wiele firm stało się efektywniejszych cyfrowo, ale niekoniecznie bardziej połączonych ze sobą. Prawdziwe przywództwo nadal opiera się na żywej obecności, bezpośredniej interakcji i czasie spędzonym z ludźmi poza ekranem.

Co naprawdę powstrzymuje kobiety w inżynierii?

Kolejna duża część rozmowy była poświęcona różnorodności – zwłaszcza roli kobiet w inżynierii. Olga podeszła do tego rozważnie. Nie sprowadzała tematu do reprezentacji na najwyższym szczeblu – wskazała natomiast na strukturalny problem, który zaczyna się znacznie wcześniej: branża wciąż za mało przyciąga dziewczęta do inżynierii od samego początku.

W porównaniu z takimi dziedzinami jak architektura czy projektowanie inżynieria nie zawsze jest pokazywana w sposób, który od razu wydaje się atrakcyjny – zwłaszcza wtedy, gdy publiczny obraz sprowadza się do placów budowy, kasków i technicznej złożoności. Dlatego wiele firm zmienia teraz narrację o zawodzie już na poziomie szkół.

Reprezentacja zaczyna się długo przed rekrutacją. Zaczyna się od wyobraźni. Jeśli utalentowane młode kobiety nie widzą w inżynierii przestrzeni, w której można budować znaczącą karierę, sektor będzie nadal ograniczał własny dopływ talentów. Olga podkreśliła także temat utrzymania i awansu po macierzyństwie – wiele kobiet buduje silne kariery, a potem zderza się z trudnym balansem, kiedy pojawiają się dzieci.

To przenosi rozmowę o różnorodności z płaszczyzny symboli na płaszczyznę struktury. Pytanie nie brzmi: czy kobiety mogą być liderkami w inżynierii. Pytanie brzmi: czy branża tworzy systemy, które pozwalają talentom zostawać, rozwijać się i awansować. Jednocześnie Olga jasno powiedziała, że zasada merytokracji pozostaje centralna:

Rozszerzyła też temat poza płeć – na pochodzenie etniczne, społeczno-ekonomiczne i dostęp do możliwości. Wielu utalentowanym młodym ludziom nie brakuje zdolności. Brakuje im dostępu do edukacji, wsparcia i ścieżek prowadzących do dużych globalnych firm. Właśnie dlatego staże, sponsoring i ustrukturyzowane wsparcie mają znaczenie. Przyszłość inżynierii będzie zależeć nie tylko od tego, jak firmy rekrutują, ale od tego, jak poważnie poszerzają dostęp do talentów, które inaczej mogłyby pozostać niedostrzeżone.

To, co czyni historię Olgi Litkovets przekonującą, to nie stanowisko ani firma. To konsekwencja logiki, która za nią stoi. Zaczyna się od standardów, dyscypliny i silnego ukraińskiego fundamentu edukacyjnego. Rozwija się przez ciekawość i odwagę zmieniania krajów wtedy, gdy wymaga tego droga. Wzmacnia się przez naukę, networking i gotowość, by wejść do branży technicznej bez technicznego wykształcenia. Trzyma się dzięki codziennej praktyce – fizycznej, mentalnej, społecznej – która chroni tożsamość poza pracą i sprawia, że produktywność na najwyższym szczeblu jest możliwa przez dekady. I dojrzewa do przywództwa zdefiniowanego nie tylko stanowiskiem, ale zdolnością tworzenia wartości przez ludzi, zespoły i strategiczną jasność.

Dla kobiet, które to czytają – a zwłaszcza dla kobiet ukraińskich – kariera Olgi nie jest symboliczna. Jest strukturalna. Każda jej część została zbudowana poprzez konkretne decyzje, konkretną pracę, konkretną dyscyplinę. Nie było skrótów. Nie było gotowych schodów. Ta sama logika jest dostępna dla każdego, kto jest gotów ją w siebie włożyć.

Jej pożegnalne przesłanie – wypowiedziane na końcu naszej rozmowy – sprowadziło wszystko z powrotem do podstaw: odpowiedzialność, ambicja, tożsamość.

Skrótu nie ma. Ale sufitu też nie ma.