Cuatro frameworks estratégicos que todo fundador debería trabajar por su cuenta

¿Por qué trabajar estos frameworks tú mismo?

Entre los fundadores de empresas B2B pequeñas y medianas existe la creencia de que la estrategia de negocio es algo que se encarga a un consultor junto con una presentación gruesa. Mi experiencia en the nech muestra lo contrario: las mejores conversaciones estratégicas empiezan solo cuando el propietario ya ha trabajado cuatro modelos básicos y llega con hipótesis en lugar de con preguntas abiertas.

Estos modelos no son conocimiento secreto. Las Cinco Fuerzas de Porter tienen casi cincuenta años. El Business Model Canvas y el Value Proposition Canvas son gratuitos y están en cientos de materiales. Jobs to be Done, el más joven de los cuatro, se puede dominar en un fin de semana. Juntos te dan algo que ninguna presentación externa te dará: una comprensión interna de cómo funciona de verdad tu negocio.

Un consultor no hace preguntas para que se queden sin respuesta. Las hace para recorrer contigo el espacio de soluciones, y para que ese espacio esté bien definido alguien tiene que hacer los deberes primero. En la práctica, o los hace el propietario, o los hace el consultor. Si los hace el consultor, lo pagas dos veces: una por rellenar los modelos y otra por la sesión estratégica que podría haber ocurrido de inmediato.

Abajo presento los cuatro frameworks en el orden en el que son más fáciles de aprender. Al final encontrarás una propuesta del orden en el que conviene aplicarlos en la práctica, que no es el mismo orden.

Nota: todos los ejemplos de empresas de este artículo (empresa instaladora, agencia de marketing, despacho contable, empresa de mensajería) son completamente hipotéticos. No se refieren a entidades, clientes ni situaciones de mercado concretas: sirven únicamente para ilustrar cómo funcionan los modelos.

¿Qué es el análisis de las Cinco Fuerzas de Porter y cómo se hace?

Las Cinco Fuerzas de Porter son un modelo desarrollado por Michael Porter en Harvard Business School en 1979. A pesar de su edad, sigue siendo la herramienta más simple para evaluar si el sector en el que opera tu empresa es estructuralmente atractivo , es decir, si generar beneficio ahí es más fácil o más difícil que en otros sitios.

El modelo mira cinco fuentes de presión competitiva: la rivalidad dentro del sector, la amenaza de nuevos entrantes, el poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los clientes y la amenaza de sustitutos. Cuanto más fuertes son esas fuerzas, más difícil es ganar dinero en ese sector. Cuanto más débiles, más fácil.

Ejemplo hipotético: una instaladora fotovoltaica en Varsovia

Imagina una empresa que instala sistemas fotovoltaicos para empresas en la región de Mazovia. La rivalidad dentro del sector es muy alta: solo en Varsovia operan varias decenas de empresas parecidas. La barrera de entrada es baja, así que aparecen nuevos actores con regularidad. Los proveedores de módulos tienen poder moderado, porque el mercado de paneles es global y competitivo. Los clientes B2B comparan ofertas por precio y por plazo de amortización, lo que les da un fuerte poder de negociación. Los sustitutos, bombas de calor, cogeneración, contratos PPA, existen y cada vez se ven más.

El análisis da una imagen clara: el sector es estructuralmente difícil. La conclusión estratégica: no vas a ganar por precio. Tienes que encontrar un segmento donde entregues algo más que la instalación: financiación, servicio, garantía de rendimiento, integración con sistemas de gestión energética.

¿Qué es el Business Model Canvas y cómo se rellena?

El Business Model Canvas, desarrollado por Alexander Osterwalder en 2010, reduce todo un negocio a nueve bloques en una sola hoja A4. Segmentos de cliente, propuesta de valor, canales, relación con el cliente, fuentes de ingresos, recursos clave, actividades clave, alianzas clave y estructura de costes. Suena banal, y ahí está su fuerza.

El valor de esta herramienta no es el diagrama en sí. El valor es la velocidad para cambiar de hipótesis. Puedes rellenar todo el Canvas en 30 minutos, mirarlo con distancia, encontrar tres puntos débiles y reescribirlo. En una sola tarde salen cinco versiones distintas del modelo de negocio. Este es el tipo de trabajo que no se puede externalizar: requiere a alguien que conozca de verdad el día a día de la empresa.

Ejemplo hipotético: una agencia de marketing B2B

Supón una agencia de marketing que atiende a pymes industriales. La primera versión del Canvas es así: el segmento de cliente son fabricantes de 50 a 250 empleados, la propuesta de valor es „marketing integral”, los canales son LinkedIn y las recomendaciones, el recurso clave es el equipo, la fuente de ingresos es una cuota mensual.

Después de dos horas de mirada crítica resulta que „marketing integral” es un concepto demasiado amplio. Los competidores ofrecen lo mismo. Tras la revisión, la propuesta de valor queda así: „generar leads B2B cualificados en el sector industrial mediante contenido técnico en polaco y alemán”. Después cambian los canales (se añaden ferias sectoriales y webinars), cambian las fuentes de ingresos (modelo híbrido: cuota más comisión por lead), cambian las alianzas (una red de confianza de redactores técnicos). Tras la cuarta iteración, la agencia tiene un modelo que no se puede copiar en tres meses.

¿Qué es el Value Proposition Canvas y en qué se diferencia del Business Model Canvas?

El Value Proposition Canvas es un zoom sobre uno de los nueve bloques del BMC, la propuesta de valor, combinado con el perfil del cliente. A la izquierda del modelo: los productos y servicios que ofreces, los aliviadores de dolor y los creadores de ganancia. A la derecha: los trabajos del cliente, sus dolores y las ganancias que busca. Encajar los dos lados es lo que se llama encaje producto-mercado, y la falta de encaje es la causa más común de estancamiento en B2B.

La mayoría de las empresas rellena el lado del producto con lo que ya ofrece. Y el lado del cliente, con lo que imagina que el cliente siente. Ese es exactamente el orden que hay que evitar. El valor del Value Proposition Canvas solo aparece cuando el lado del cliente se rellena con transcripciones literales de conversaciones con clientes reales, y el lado del producto se ajusta después.

Ejemplo hipotético: un despacho contable para pequeñas empresas

Un despacho contable de Varsovia llevaba años posicionándose como „exacto y puntual”. Después de rellenar el Value Proposition Canvas con quince conversaciones con clientes, salió algo distinto. Los trabajos reales del cliente sonaban así: „tomar decisiones financieras rápidas”, „dormir tranquilo durante una inspección fiscal”, „no llevarme una sorpresa con el importe del pago a cuenta del impuesto de sociedades”. Dolores reales: falta el dato en el momento del mes en que hace falta, los documentos están en tres sitios, los informes llegan en PDF en lugar de en hoja de cálculo.

Después de ajustar el lado del producto, la oferta pasó de „llevar la contabilidad” a „un cuadro de mando financiero actualizado antes del día 3 del mes, una llamada mensual de 30 minutos con el contable y avisos antes de los plazos fiscales”. El precio subió un 40 % y la pérdida de clientes bajó a algo irrelevante.

¿Qué es Jobs to be Done (JTBD) y por qué importa en B2B?

Jobs to be Done es un enfoque desarrollado por Clayton Christensen en Harvard y por Tony Ulwick. La tesis central: los clientes no compran productos, los „contratan” para hacer un trabajo concreto en una situación concreta. La pregunta clásica de Christensen no erat „¿Quién compra batidos?” sino „¿En qué situación alguien coge un batido y qué está intentando conseguir?”

En B2B este cambio de perspectiva vale incluso más que en B2C. Las decisiones de compra corporativas son menos impulsivas, implican más a menudo a varias personas, y el momento que dispara la búsqueda, el llamado job trigger , suele ser más marcado que en las decisiones de consumo. Un cliente B2B no busca „un sistema CRM”; busca la solución al problema „Iestoy perdiendo leads porque los comerciales no se acuerdan de a quién llamaron la semana pasada”. Son dos cosas distintas, aunque terminen en la misma compra.

Ejemplo hipotético: una empresa de mensajería B2B

Una empresa de mensajería mediana que atiende al comercio electrónico en Polonia intentaba venderse como „una alternativa más barata a los operadores globales”. Después de hacer veinte entrevistas JTBD, resultó que el trabajo para el que los clientes la „contrataban” sonaba distinto: „entrega este paquete a tiempo para que yo pueda prometer al cliente un día concreto en la ficha de producto de la tienda”. El precio era el segundo criterio. El primero era la previsibilidad.

Después de reescribir la comunicación alrededor de ese trabajo concreto, con énfasis en el SLA, los avisos automáticos y la integración con plataformas de comercio electrónico, la conversión de las solicitudes comerciales se más que duplicó en un trimestre.

¿En qué orden hay que aplicar estos frameworks?

El orden en el que he presentado los modelos es el orden de aprendizaje. El orden de aplicación es distinto, y más importante. En mi práctica en the nech siempre empiezo por el cliente y avanzo hacia el mercado.

Paso uno: Jobs to be Done. Entrevistas con diez o veinte clientes muestran para qué trabajos se está contratando de verdad tu producto. Sin esta capa, el resto es especulación.

Paso dos: Value Proposition Canvas. Con los resultados de las entrevistas JTBD, ajustas lo que ofreces a lo que los clientes intentan conseguir. Aquí es donde suelen aparecer los primeros cambios fuertes en la oferta.

Paso tres: Business Model Canvas. Con la propuesta de valor encajada, ordenas el modelo completo: segmentos, canales, fuentes de ingresos, costes. Iteras hasta que los nueve bloques sean coherentes.

Paso cuatro: las Cinco Fuerzas de Porter. El último paso es comprobar si el sector en el que has construido este modelo puede generar beneficio en absoluto. Si las cinco fuerzas van contra ti, el modelo tiene que moverse: a veces el segmento, a veces el mercado entero.

Esta secuencia se puede completar por tu cuenta en tres o cuatro semanas. Cuando está hecha, tienes algo muy útil para seguir trabajando con un consultor: un conjunto de hipótesis documentadas cuyos puntos débiles hay que afinar, no inventar desde cero.

¿Cuándo merece la pena contratar a un consultor de estrategia?

Los frameworks son gratis, pero tienen un recurso limitado: la imparcialidad. Trabajando sobre tu propia empresa, cada uno ve lo que ya sabe. Un equipo interno tiene el mismo problema: mira desde la misma perspectiva que el propietario, porque vive en el mismo contexto.

Un buen consultor de estrategia aporta tres cosas que el trabajo en solitario con los modelos no puede dar: preguntas externas que nadie de dentro va a hacer; experiencia de otros sectores que permite ver patrones invisibles desde dentro; y disciplina metodológica que convierte un conjunto de hipótesis en un plan de ejecución concreto.

En the nech, los mejores proyectos empiezan cuando un cliente llega con los modelos hechos y una pregunta concreta: „sé que nuestra propuesta de valor no encaja con este segmento; ¿es ese el diagnóstico correcto o me he equivocado de segmento?”. Una pregunta así permite que la conversación empiece en la capa estratégica y no en el ordenamiento básico.

Si estás trabajando en estrategia de negocio, desarrollo de ventas B2Bo entrada en el mercado polaco, estos cuatro frameworks son un buen punto de partida. Con ellos la conversación es distinta, y cuesta menos.

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