Iniciativas estratégicas: por qué las empresas buscan mercados nuevos solo cuando ya es tarde
En 18 años de estrategia y desarrollo de negocio he trabajado en empresas de Ucrania, Emiratos Árabes Unidos, Canadá y la UE. Casi siempre, la diferencia entre las empresas que sobreviven a una caída brusca y las que no se decide tres años antes de la caída, no durante. La herramienta que crea esa diferencia se llama iniciativas estratégicas.
Una advertencia previa: esto no es una revisión académica. Es mi propia visión, construida con lo que he visto dentro de las empresas y lo que uso en el trabajo con clientes.
¿Por qué los clientes llaman cuando el barco ya está escorado?
Situación típica: un propietario o un director general llama y dice que necesita entrar urgentemente en un mercado nuevo. Los motivos varían mucho. A menudo es una caída del mercado doméstico, la pérdida de un cliente grande o un cambio regulatorio que se llevó parte de los ingresos. A veces no ha pasado nada dramático: el crecimiento simplemente se ha estancado y nadie dentro se pone de acuerdo sobre por qué. Lo que comparten es otra cosa: la decisión de buscar direcciones nuevas se toma solo cuando el problema ya es visible.
La pregunta en esas conversaciones suena casi palabra por palabra igual: qué alternativas tenemos y adónde podemos ir. El problema es que esa respuesta no se encuentra en dos semanas. Solo se puede tener ya.
Las empresas que miran su propio desarrollo de forma sistemática guardan esa respuesta en un cajón.
¿Qué es una iniciativa estratégica?
Si tomamos las definiciones clásicas, el Balanced Scorecard Institute describe una iniciativa estratégica como las actividades concretas que se emprenden para alcanzar un objetivo estratégico, incluidos los planes y los hitos. Las metodologías prácticas añaden cuatro atributos: un resultado medible, un plazo definido, recursos asignados y un responsable con nombre.
Yo prefiero la definición de trabajo que uso con los clientes.
Una iniciativa estratégica es una hipótesis sobre hacia dónde va el mercado en un horizonte de 3 a 5 años, y la empresa pone deliberadamente dinero, personas y tiempo detrás de ella hoy.
Esta es la diferencia clave con un proyecto normal. Un proyecto tiene un resultado conocido: sabemos qué estamos construyendo y las únicas preguntas son plazo y presupuesto. Una iniciativa pone a prueba una suposición. No sabemos con certeza que el mercado vaya a estar ahí. Creemos que sí, y compramos el derecho a llegar los primeros y no los séptimos.
¿Puede existir una iniciativa al margen de la estrategia de la empresa?
No, y lo considero una cuestión de principio. Una iniciativa estratégica no puede contradecir la estrategia general de la empresa. Es un componente de esa estrategia, una de las formas de llegar a donde la empresa ha decidido deliberadamente ir. Si una iniciativa tira de los recursos en dirección contraria a la estrategia declarada, ya no es una iniciativa: es una pelea interna por el presupuesto que acabará en nada.
Por eso las iniciativas nacen y se aprueban en las sesiones anuales de estrategia del equipo directivo. La estrategia de negocio general se pone primero sobre la mesa, y solo frente a ella discute el equipo qué iniciativas lleva al siguiente ciclo, cuáles cierra y cuántos recursos asigna. Las definiciones clásicas dicen lo mismo: una iniciativa es el puente entre la estrategia y el trabajo del día a día.
¿Cómo funcionan las iniciativas estratégicas dentro de una empresa?
Cuando trabajaba como director de estrategia, la mecánica era más o menos esta, y se repite en distintos países y sectores:
- Análisis de tendencias. Hacia dónde va el sector, qué está cambiando en la regulación, la tecnología, las cadenas de suministro y la estructura de la demanda.
- Construcción de hipótesis. Unas pocas afirmaciones concretas sobre el futuro. No „el mercado va a crecer”, sino „dentro de dos años el grueso de los pedidos en este segmento pasará por contratistas principales y no por clientes finales”.
- Asignación de recursos. Los recursos de desarrollo de negocio y de desarrollo interno van detrás de las hipótesis seleccionadas. Alguien empieza a ir a los eventos relevantes, a hablar con socios potenciales, a lanzar un piloto, a modelar la economía.
- Aprobación en el consejo. Las iniciativas pasan por el consejo, reciben presupuesto y un estado. Esto no es la afición de un entusiasta, es una línea del plan de la empresa.
¿Qué suele convertirse en iniciativa estratégica?
- lanzar un servicio o un producto nuevo;
- adaptar un producto existente a otro segmento, a otro régimen regulatorio o a otro nivel de precio;
- entrar en un mercado geográfico nuevo;
- un canal de venta nuevo, o un modelo de socios o de distribución en lugar de la venta directa;
- integración vertical, cuando la empresa asume un paso que antes compraba.
Por mi experiencia, entrar en un mercado nuevo es la iniciativa más frecuente y también aquella con la que las empresas llegan más tarde. Escribí aparte sobre cómo es la primera etapa de ese trabajo en el texto sobre investigación de un mercado nuevo.
¿Toda iniciativa tiene que salir bien?
No. Algunas iniciativas estratégicas nunca se convierten en negocio. El mercado resulta más pequeño de lo que parecía, un competidor llega antes, la economía no cuadra. Cerrar una iniciativa y dejar por escrito por qué es un resultado normal, no una derrota.
Eso, a mi juicio, es justo el sentido de todo esto. Las iniciativas son una cartera de hipótesis sobre el mañana. Una empresa que mantiene dos o tres de forma permanente está en búsqueda constante de oportunidades y, más importante, tiene opciones listas cuando algo se tuerce en el negocio principal.
Una nota sobre cifras. El material de consultoría cita con frecuencia que el 70 por ciento de las estrategias fracasan. La revisión académica de Cândido y Santos en el Journal of Management & Organization encontró que las estimaciones publicadas van del 7 al 90 por ciento y que la mayoría se apoya en evidencia débil o inexistente. Las guías populares añaden una cifra del 40 por ciento. Así que yo no basaría una decisión en ninguna de ellas. Lo importante no son las estadísticas de fracaso, sino que una empresa sin ninguna iniciativa viva tiene exactamente un escenario de desarrollo y ninguna reserva.
¿Qué convierte una iniciativa en trabajo real y no en una línea del acta?
Esta es la parte más importante y es donde se rompen la mayoría de los intentos. Una imagen conocida: en una reunión alguien dice que una dirección parece prometedora, el jefe asiente, se le pide a alguien que „le eche un vistazo”. Y después no pasa nada.
Cinco condiciones para que una iniciativa funcione
- Un responsable con nombre. Una persona concreta, no un departamento y no „todos nosotros”.
- Un equipo, o al menos un grupo de trabajo. Dos o tres personas que de verdad reserven tiempo.
- Un plan de ejecución. Etapas, plazos y qué se va a hacer exactamente en los próximos tres meses.
- Un presupuesto. Pequeño está bien, pero tiene que estar reservado. Una iniciativa sin dinero es una declaración.
- Reporte y expectativas por escrito. Un punto regular en el que el responsable muestra qué se ha aprendido, más un criterio de continuar o parar para decidir si seguir o cerrar.
Sin un plan de ejecución y un plan de reporte, créeme por experiencia, no va a funcionar. No porque la gente sea mala, sino porque la operativa del día a día siempre gana la competición por el tiempo.
¿Hace falta un departamento de estrategia para esto?
No. Un error habitual en la empresa mediana es suponer que las iniciativas estratégicas requieren un director o un responsable de estrategia dedicado. En una empresa de 50 o 150 personas ese puesto normalmente no existe, y eso no es motivo para no hacer nada.
El responsable de una iniciativa puede ser perfectamente un jefe de departamento que la lleva junto a su función principal. Lo que importa es que haya tiempo asignado y que la iniciativa no sea la séptima prioridad.
El desarrollo estratégico es, en principio, una función de la alta dirección en todas las partes del negocio. Director comercial, director técnico, responsable de producción: cada uno de ellos debería estar pensando más allá del año en curso. Es parte del puesto, no carga extra.
¿Por dónde debería empezar una empresa mediana?
Si estás leyendo esto y piensas que no tienes recursos, este es el mínimo desde el que merece la pena empezar:
- dos o tres iniciativas a la vez, no más;
- un responsable para cada una;
- una revisión trimestral de noventa minutos en la que cada responsable muestra avances y conclusiones;
- un presupuesto pequeño para investigación, viajes y pilotos;
- una revisión anual: qué cerramos, qué escalamos, qué hipótesis nueva tomamos.
Esto no exige un esfuerzo extraordinario. Exige una inversión de tiempo y algo de dinero, pero compáralo con el coste de un mes de ingresos cayendo en el mercado principal cuando no hay alternativas.
En resumen
Las iniciativas estratégicas no te protegen de los cisnes negros. No se puede prever todo, y no conozco ninguna empresa que lo haya hecho. Pero responden a la pregunta „adónde podemos ir” en el momento en que intuyes por primera vez que algo va mal, y no seis meses después de que haya ido mal del todo.
La distancia entre esos dos momentos es a menudo la distancia entre un cambio de rumbo controlado y una operación de rescate.
Si esto suena a tu empresa
Si te sorprendes pensando „qué hacemos si este mercado se ablanda”, eso ya es el principio de una iniciativa estratégica. Ayudo a formular esas hipótesis, a probarlas en un mercado concreto y a llevarlas hasta las primeras ventas.
