Стратегічні ініціативи: чому компанії шукають нові ринки тоді, коли вже пізно

Дмитро Нечипоренко · 9 хв читання

За 18 років у стратегії та бізнес-девелопменті я працював у компаніях в Україні, ОАЕ, Канаді та ЄС. І майже завжди різниця між тими, хто проходить різкий спад, і тими, хто його не проходить, закладається не в момент кризи, а років за три до неї. Інструмент, який створює цю різницю, називається стратегічні ініціативи.

Одразу зауважу: це не академічний огляд. Це моє особисте бачення, зібране з того, що я бачив зсередини компаній і чим користуюся в роботі з клієнтами.

Чому клієнти приходять тоді, коли корабель уже «нахилився»?

Типова ситуація: до мене звертається власник або директор і каже, що треба терміново виходити на новий ринок. Причини бувають дуже різні. Часто це просідання домашнього ринку, втрата великого клієнта або регуляторна зміна, яка забрала частину виручки. Іноді нічого драматичного не сталося взагалі, просто зростання зупинилося і всередині немає згоди, чому саме. Спільне тут інше: рішення шукати нові напрямки ухвалюється вже після того, як проблема стала видимою.

Питання в таких розмовах звучить майже дослівно однаково: які в нас є альтернативи і куди ми можемо піти. Проблема в тому, що відповідь на це питання не шукають за два тижні. Її можна тільки мати заздалегідь.

Компанії, які системно дивляться на власний розвиток, мають цю відповідь у шухляді.

Що таке стратегічна ініціатива?

Якщо взяти класичні визначення, Balanced Scorecard Institute описує стратегічну ініціативу як конкретні дії, які компанія робить заради досягнення стратегічної цілі, разом із планами і контрольними точками. У практичних методологіях до цього додають чотири ознаки: вимірюваний результат, визначений строк, виділений ресурс і персональний власник.

Мені ближче робоче формулювання, яким я користуюся з клієнтами.

Стратегічна ініціатива, це гіпотеза про те, куди рухається ринок у горизонті 3-5 років, під яку компанія свідомо виділяє гроші, людей і час уже сьогодні.

Ключова відмінність від звичайного проєкту саме тут. Проєкт має відомий результат: ми знаємо, що будуємо, і питання лише в строках і бюджеті. Ініціатива перевіряє припущення. Ми не знаємо напевно, чи буде там ринок. Ми вважаємо, що буде, і купуємо собі право зайти туди першими, а не сьомими.

Чи може ініціатива існувати окремо від стратегії компанії?

Ні, і це момент, який я вважаю принциповим. Стратегічна ініціатива не може суперечити загальній стратегії компанії. Вона є складовою частиною цієї стратегії, одним зі способів реалізувати те, куди компанія свідомо вирішила рухатися. Якщо ініціатива тягне ресурс у протилежний бік від заявленої стратегії, це вже не ініціатива, а внутрішній конфлікт за бюджет, який рано чи пізно закінчиться нічим.

Тому місце, де ініціативи народжуються і затверджуються, це річні стратегічні сесії топменеджменту. Спочатку на столі загальна стратегія, і вже в її розрізі обговорюють, які ініціативи компанія бере на наступний цикл, які закриває і скільки ресурсу під них виділяє. У класичних визначеннях це формулюють так само: ініціатива є містком між загальною стратегією компанії та щоденною роботою.

Як стратегічні ініціативи працюють усередині компанії?

Коли я працював директором зі стратегії, механіка була приблизно така, і вона повторюється в різних країнах і галузях:

1. Аналіз трендів. Куди рухається індустрія, що змінюється в регуляториці, технологіях, ланцюгах постачання та структурі попиту.
2. Формування гіпотез. Кілька конкретних тверджень про майбутнє. Не «ринок зростатиме», а «через два роки основний обсяг замовлень у цьому сегменті піде через генпідрядників, а не через кінцевих замовників».
3. Розподіл ресурсу. Під відібрані гіпотези виділяється ресурс бізнес-девелопменту і внутрішнього розвитку. Хтось починає ходити на профільні заходи, говорити з потенційними партнерами, робити пілот, рахувати економіку.
4. Затвердження на рівні керівництва. Ініціативи проходять через правління чи раду, отримують бюджет і статус. Це не хобі ентузіаста, це рядок у плані компанії.

Що зазвичай стає стратегічною ініціативою?

• запуск нової послуги або продукту;
• адаптація наявного продукту під інший сегмент, іншу регуляторику або іншу цінову категорію;
• вихід на новий географічний ринок;
• новий канал продажів або партнерська чи дистрибуційна модель замість прямих продажів;
• вертикальна інтеграція, коли компанія забирає собі етап, який раніше купувала.

За моїм досвідом, вихід на новий ринок, це найчастіша ініціатива і водночас та, з якою найчастіше запізнюються. Про те, як виглядає перший етап такої роботи, я писав окремо в матеріалі про дослідження нового ринку.

Чи всі ініціативи мають окупатися?

Ні. Частина стратегічних ініціатив не перетворюється на бізнес. Ринок виявляється меншим, ніж здавалося, конкурент заходить раніше, економіка не сходиться. Закрити ініціативу і зафіксувати, чому саме, це нормальний результат, а не поразка.

Саме в цьому, як на мене, і суть. Ініціативи, це портфель гіпотез про завтра. Компанія, яка постійно тримає два або три такі напрямки, знаходиться в постійному пошуку можливостей і, головне, має готові варіанти, коли щось іде не так на основному напрямку.

До речі, про цифри. У консалтингових матеріалах регулярно цитують, що 70 відсотків стратегій провалюються. Академічний огляд Cândido і Santos, опублікований у Journal of Management & Organization, показав, що оцінки в літературі розкидані від 7 до 90 відсотків і більшість спирається на слабку або відсутню доказову базу. У популярних гайдах трапляється ще й цифра 40 відсотків. Тому я не радив би будувати рішення на жодній з них. Справа не в статистиці провалів, а в тому, що компанія без жодної живої ініціативи має рівно один сценарій розвитку і жодного запасного.

Що перетворює ініціативу на роботу, а не на пункт у протоколі?

Це найважливіша частина, і саме тут ламається більшість спроб. Знайома картина: на нараді хтось каже, що напрямок перспективний, керівник погоджується, комусь доручають «подивитися». Далі не відбувається нічого.

Якщо немає плану виконання і немає плану звітування, повірте моєму досвіду, це не спрацює. Не тому що люди погані, а тому що поточна операційка завжди виграє в конкуренції за час.

Чи потрібен для цього департамент стратегії?

Ні. Поширена помилка середнього бізнесу, вважати, що стратегічними ініціативами має займатися окремий стратегічний директор чи менеджер зі стратегії. У компанії на 50 або 150 людей такої ролі найчастіше просто немає, і це не привід нічого не робити.

Власником ініціативи цілком може бути керівник підрозділу, який веде її паралельно зі своїм основним функціоналом. Головне, щоб на це був виділений час і щоб ініціатива не була сьомим пріоритетом.

А стратегічний розвиток, це в принципі функція топменеджменту будь-якого напрямку. Комерційний директор, технічний директор, керівник виробництва: кожен з них має думати не тільки про поточний рік. Це частина ролі, а не додаткове навантаження.

З чого почати середній компанії?

Якщо ви читаєте це і думаєте, що у вас немає на таке ресурсу, ось нижня межа, з якої є сенс починати:

• дві або три ініціативи одночасно, не більше;
• один власник на кожну;
• квартальний огляд на півтори години, де кожен власник показує прогрес і висновки;
• невеликий бюджет на дослідження, поїздки та пілоти;
• щорічний перегляд: що закриваємо, що масштабуємо, яку нову гіпотезу беремо.

Це не вимагає надзвичайних зусиль. Це вимагає інвестиції часу і певних грошей, але порівняйте її з вартістю одного місяця падіння виручки на основному ринку, коли альтернатив немає.

Головне

Стратегічні ініціативи не рятують від чорних лебедів. Передбачити все неможливо, і я не знаю жодної компанії, якій це вдалося. Але вони дають відповідь на питання «куди ми можемо рухатися» в той момент, коли ви тільки почали відчувати, що щось іде не так, а не через півроку після того, як стало погано.

Різниця між цими двома моментами часто дорівнює різниці між керованою зміною курсу і аварійним порятунком.