Każdy właściciel firmy inżynieryjnej, budowlanej lub energetycznej prędzej czy później zadaje nam to samo pytanie. Osoba, która zdobywa nowe projekty, czy musi być inżynierem?
To uzasadnione pytanie, a intuicja, która za nim stoi, jest zrozumiała. To firmy techniczne. Oferta bywa złożona. Klienci zadają trudne pytania. Łatwo więc założyć, że osoba siedząca naprzeciw potencjalnego klienta powinna odpowiedzieć na każde z nich od razu, z autorytetem inżyniera. Nasze doświadczenie prowadzi jednak do bardziej zniuansowanej odpowiedzi, a pomyłka w tym miejscu bywa kosztowna.
Krótkie wyjaśnienie, dlaczego mówimy tu akurat o inżynierii, budownictwie i energetyce. To właśnie w tych branżach mamy najgłębsze, praktyczne doświadczenie. Tam budowaliśmy lejki sprzedażowe, prowadziliśmy techniczne negocjacje i rekrutowaliśmy na te role, więc przykłady pochodzą z pracy, którą naprawdę wykonaliśmy. Ta sama logika dotyczy większości technicznych firm B2B, ale wolimy mówić z gruntu, który znamy, zamiast uogólniać o branżach, których nie znamy.
Skąd bierze się przekonanie, że to musi być inżynier?
Domyślna logika rekrutacji w firmach technicznych wygląda tak. Nasz najlepszy inżynier zna ofertę lepiej niż ktokolwiek, postawmy go więc przed klientem. Czasem to działa. Częściej nie, a porażka ujawnia się dopiero po roku.
Pułapka jest następująca. Głęboka wiedza o produkcie jest naprawdę cenna. Rozumienie szczegółów usługi czy rozwiązania technicznego ma znaczenie, a klienci wyczuwają, gdy rozmówca nie pojmuje tego, co kupują. To założenie nie jest więc błędne. Jest niepełne.
Istota rozwoju biznesu nie polega na objaśnianiu produktu. Polega na znajdowaniu, rozpoznawaniu i tworzeniu okazji, które jeszcze nie istnieją, otwieraniu pierwszych rozmów i doprowadzaniu ich do podpisanego kontraktu. To inne rzemiosło niż projektowanie układu czy liczenie obciążeń. Gdy obsadzasz rozwój biznesu czystym inżynierem bez zmysłu handlowego, zwykle otrzymujesz technicznie bezbłędne rozmowy, które nigdy się nie domykają. Gdy obsadzasz go samym gawędziarzem bez zainteresowania techniczną treścią, dostajesz urok, który pęka przy pierwszym konkretnym pytaniu. Oba scenariusze są częste. Obu da się uniknąć.
Czego naprawdę wymaga rozwój biznesu?
Sprowadź rozwój biznesu do sedna, a znajdziesz zestaw kompetencji, które mają niewiele wspólnego z dyplomem inżyniera.
Pierwsza to rozpoznawanie i tworzenie okazji. Najlepsze osoby od rozwoju biznesu widzą szansę tam, gdzie inni nie widzą nic: zmianę w przepisach, potknięcie konkurenta, klienta, który wyrasta ze swojego obecnego dostawcy. Dostrzeżenie tej luki, albo bycie pierwszym, kto na nią zareaguje, to kompetencja handlowa i twórcza, a nie techniczna.
Druga to otwieranie i prowadzenie pierwszych rozmów. Doprowadzenie do tego, by poważny decydent zgodził się na pierwsze spotkanie, i takie jego poprowadzenie, aby zaowocowało kolejnym, to rzemiosło samo w sobie. Wymaga czytania ludzi, zadawania właściwych pytań i wyczucia, kiedy naciskać, a kiedy poczekać.
Trzecia to doprowadzanie negocjacji do finału. Złożone kontrakty w budownictwie i energetyce rzadko wygrywa się w jednej rozmowie. Wygrywa się je przez tygodnie lub miesiące utrzymywania tempa, zarządzania interesariuszami po stronie klienta i trzymania linii handlowej. Wiedza inżynierska tego nie zapewni. Zapewnią to wytrwałość, wyczucie i dbałość o relacje.
Nic z tego nie znaczy, że wiedza techniczna jest zbędna. Nie jest. Znaczy to, że wiedza techniczna jest narzędziem, którego używa osoba od rozwoju biznesu, a nie samą pracą. Jest duża różnica między poziomem, który pozwala wiarygodnie poprowadzić rozmowę handlową, a poziomem, który pozwala zatwierdzić projekt.
Czy osoba bez wykształcenia inżynierskiego może nauczyć się wystarczająco dużo?
Z naszego doświadczenia tak, i to szybciej, niż większość zakłada. To właśnie nasza historia w sektorze energetycznym ukształtowała ten pogląd, więc oddajemy głos założycielowi.
„Kiedy zacząłem zajmować się rozwojem biznesu w firmie inżynieryjnej i budowlanej z sektora energetycznego, nie byłem inżynierem energetykiem z wykształcenia. Zaskakująco krótko zajęło mi dojście do poziomu wiedzy, którego naprawdę potrzebowałem do prowadzenia części handlowej. Pytałem inżynierów w firmie, ludzi, którzy znali temat na wylot i chętnie tłumaczyli. Przygotowywałem się przed rozmowami. Robiłem realny research. To dało mi solidną podstawę. Prawdziwa głębia przyszła później, dzięki ciągłym rozmowom w branży, z klientami, dostawcami i konkurentami.”
Dima V. Nechyporenko, założyciel the nechNie chodzi o to, aby osoba od rozwoju biznesu stała się inżynierem. Chodzi o to, że kompetentny handlowiec może dojść do poziomu biegłości technicznej, który pozwala poprowadzić wczesną rozmowę, poprawnie zakwalifikować okazję i wiedzieć dokładnie, kiedy coś wykracza poza jego kompetencje. Ta ostatnia rzecz jest równie ważna, jak sama wiedza.
Kiedy do rozmowy powinni dołączyć inżynierowie?
Model, który się sprawdza, jest prostszy, niż większość firm to sobie wyobraża. Osoba od rozwoju biznesu jest tą, która otwiera drzwi. Współpracuje z ludźmi, którzy projektują i realizują pracę, i razem domykają projekt.
W praktyce oznacza to, że osoba od rozwoju biznesu znajduje okazję, otwiera relację i prowadzi pierwsze rozmowy. W chwili gdy dyskusja robi się naprawdę techniczna, szczegółowe specyfikacje, wykonalność, kompromisy projektowe, włącza specjalistów. Inżynierowie zapewniają wsparcie techniczne. To ich mocna strona i to realna wartość. Ale osoba od rozwoju biznesu zachowuje odpowiedzialność za część handlową: kwalifikację, kształtowanie oferty, zarządzanie relacją, negocjacje i domknięcie.
Taki podział ról wykorzystuje mocne strony każdego. Doświadczeni inżynierowie poświęcają czas na inżynierię, a nie na poszukiwanie leadów czy udział w rozpoznawczych rozmowach, które donikąd nie prowadzą. Osoba od rozwoju biznesu robi to, w czym jest dobra, i włącza siłę techniczną dokładnie wtedy, gdy popycha to sprawę do przodu. Nie płacisz drogiemu inżynierowi za pracę handlową, której może nie lubić, i nie każesz osobie handlowej udawać autorytetu, którego nie ma.
Dlaczego idealny kandydat jest tak rzadki?
Gdybyśmy mieli opisać idealną osobę do zatrudnienia, byłby to ktoś, kto naprawdę ma zaplecze inżynierskie i jednocześnie silne kompetencje handlowe, których wymaga rozwój biznesu. Ktoś, kto potrafi wejść głęboko w produkt i otworzyć rynek. To połączenie jest marzeniem. Gdy je znajdziesz, trzymaj się go.
Powiedzmy jednak wprost. Rzadko spotykaliśmy skutecznych ludzi od rozwoju biznesu, którzy jednocześnie są praktykującymi inżynierami, na co dzień zanurzonymi w pracy technicznej. Nie twierdzimy, że tak się nie zdarza. Znamy osoby, które są inżynierami i zarazem świetnymi handlowcami, negocjatorami i komunikatorami. Ale to rzadkość, bo te dwa zestawy umiejętności ciągną w różne strony i większość ludzi osadza się w jednym albo drugim. Instynktem inżyniera jest precyzja i poprawność. Instynktem osoby od rozwoju biznesu jest okazja i tempo. W jednej osobie są potężne. Rozdzielone, są normą.
Dokładnie dlatego filtr „musi być inżynierem” to błąd. Jeśli się przy nim upierasz, szukasz rzadkiego profilu i o wiele częściej odrzucasz świetnych handlowców, którzy mogliby napędzić Twój wzrost, a od czasu do czasu zatrudniasz inżyniera, który czuje się nieswojo i nie dowozi w roli, która nigdy do niego nie pasowała.
Jak zbudować funkcję rozwoju biznesu w firmie inżynieryjnej lub budowlanej?
Zatrudniaj osobę od rozwoju biznesu przede wszystkim za kompetencje handlowe. Za zdolność znajdowania i tworzenia okazji, otwierania drzwi i domykania. Potem sprawdź, czy ma ciekawość i dyscyplinę, by szybko zbudować biegłość techniczną, bo będzie jej potrzebować, a dobrzy sami tego chcą. Czego nie należy robić, to traktować dyplomu inżyniera jako warunku wejścia i liczyć, że kompetencje handlowe pojawią się później. Rzadko się pojawiają.
Następnie zbuduj wokół tej osoby strukturę wsparcia. Zadbaj, aby inżynierowie byli dostępni, by ją wprowadzić i dołączyć do rozmowy we właściwym momencie. Traktuj to jako część maszyny sprzedażowej, a nie przerwę w prawdziwej pracy. Firmy, które wygrywają w technicznym B2B, to te, które łączą silne prowadzenie handlowe z dostępną głębią techniczną i dobrze zarządzają przekazaniem tematu.
Warto patrzeć na tę rolę razem z resztą strony handlowej firmy. Zwykle opłaca się układać ją wspólnie z rozwojem sprzedaży B2B i szerszą strategią biznesową, zwłaszcza dla firm, które chcą rosnąć w regionie poprzez ekspansję na rynki zagraniczne.
Podsumowanie
Czy Twój dyrektor ds. rozwoju biznesu powinien być inżynierem? W ideale miałby zaplecze techniczne i kompetencje handlowe naraz, i to jest obraz idealny. W praktyce to połączenie jest rzadkie, a upieranie się przy nim będzie Cię kosztować dobrych ludzi.
Czego Twoja osoba od rozwoju biznesu naprawdę potrzebuje, to na tyle wiedzy technicznej, by wiarygodnie poprowadzić rozmowę, dyscypliny, by szybko tę wiedzę budować, i kompetencji handlowych, by zamienić okazję w podpisany kontrakt. Głębię inżynierską możesz zapewnić przez swój zespół, w chwili gdy jest potrzebna. Zdolności dostrzegania, otwierania i domykania okazji znacznie trudniej nauczyć, więc rekrutuj pod nią i wokół niej buduj resztę.
Najczęstsze pytania
Czy dyrektor ds. rozwoju biznesu w firmie inżynieryjnej musi być inżynierem?
Nie. Rozwój biznesu to rola handlowa, a nie techniczna. Dyrektor potrzebuje na tyle wiedzy technicznej, aby wiarygodnie poprowadzić wczesną rozmowę, ale istotą pracy jest znajdowanie, otwieranie i domykanie okazji. Głębię techniczną może zapewnić zespół inżynierów we właściwym momencie.
Jakie kompetencje są najważniejsze w rozwoju biznesu w budownictwie lub energetyce?
Umiejętność rozpoznawania i tworzenia okazji, otwierania i prowadzenia pierwszych rozmów z decydentami oraz doprowadzania długich negocjacji do finału. Tych kompetencji handlowych trudniej się nauczyć niż wiedzy technicznej, którą dobry kandydat zdobywa szybko.
Kiedy inżynierowie powinni dołączyć do rozmowy handlowej?
Wtedy, gdy rozmowa schodzi na szczegółowe specyfikacje, wykonalność lub kompromisy projektowe. Osoba od rozwoju biznesu otwiera relację i kwalifikuje okazję, a następnie włącza inżynierów, którzy zapewniają wsparcie techniczne, sama zachowując odpowiedzialność za część handlową.
Zastanawiasz się, jak zbudować rozwój biznesu w swojej firmie?
Przyjrzyjmy się Twojej sytuacji: roli, rekrutacji i temu, jak współpracują Twoje zespoły handlowy i techniczny.
Umów konsultacjęDima V. Nechyporenko jest założycielem the nech, firmy doradczej B2B z siedzibą w Warszawie. Pracuje z firmami w Polsce i Europie nad strategią, wejściem na rynek i rozwojem sprzedaży, z praktycznym doświadczeniem w inżynierii, budownictwie i energetyce. Kontakt przez LinkedIn lub umów konsultację.
