Inicjatywy strategiczne: dlaczego firmy szukają nowych rynków dopiero wtedy, gdy jest za późno

Dima V. Nechyporenko · 9 min czytania

Przez 18 lat pracy w strategii i rozwoju biznesu działałem w firmach w Ukrainie, ZEA, Kanadzie i UE. I niemal zawsze różnica między tymi, którzy przechodzą przez ostry spadek, a tymi, którzy przez niego nie przechodzą, powstaje nie w momencie kryzysu, tylko jakieś trzy lata wcześniej. Narzędzie, które tworzy tę różnicę, to inicjatywy strategiczne.

Od razu zaznaczam: to nie jest przegląd akademicki. To moje osobiste spojrzenie, zebrane z tego, co widziałem wewnątrz firm i z czego korzystam w pracy z klientami.

Dlaczego klienci przychodzą wtedy, gdy statek już się „przechylił”?

Typowa sytuacja: zgłasza się właściciel albo dyrektor i mówi, że trzeba pilnie wejść na nowy rynek. Powody bywają bardzo różne. Często jest to spadek na rynku macierzystym, utrata dużego klienta albo zmiana regulacyjna, która zabrała część przychodu. Czasem nie stało się nic dramatycznego, po prostu wzrost się zatrzymał i wewnątrz nie ma zgody, dlaczego. Wspólne jest co innego: decyzja o szukaniu nowych kierunków zapada dopiero wtedy, gdy problem stał się widoczny.

Pytanie w takich rozmowach brzmi niemal dosłownie tak samo: jakie mamy alternatywy i dokąd możemy pójść. Problem w tym, że odpowiedzi na to pytanie nie znajduje się w dwa tygodnie. Można ją tylko mieć wcześniej.

Firmy, które patrzą na własny rozwój systemowo, mają tę odpowiedź w szufladzie.

Czym jest inicjatywa strategiczna?

Sięgając po klasyczne definicje, Balanced Scorecard Institute opisuje inicjatywę strategiczną jako konkretne działania podejmowane dla osiągnięcia celu strategicznego, wraz z planami i kamieniami milowymi. Praktyczne metodyki dokładają do tego cztery cechy: mierzalny rezultat, określony termin, przydzielone zasoby i imiennego właściciela.

Mnie bliższe jest sformułowanie robocze, z którego korzystam z klientami.

Inicjatywa strategiczna to hipoteza o tym, dokąd zmierza rynek w horyzoncie 3-5 lat, na którą firma świadomie przeznacza pieniądze, ludzi i czas już dziś.

Kluczowa różnica wobec zwykłego projektu leży właśnie tutaj. Projekt ma znany rezultat: wiemy, co budujemy, a pytanie dotyczy tylko terminów i budżetu. Inicjatywa weryfikuje założenie. Nie wiemy na pewno, czy ten rynek tam będzie. Uważamy, że będzie, i kupujemy sobie prawo wejść tam jako pierwsi, a nie jako siódmi.

Czy inicjatywa może istnieć w oderwaniu od strategii firmy?

Nie, i uważam to za kwestię pryncypialną. Inicjatywa strategiczna nie może być sprzeczna z ogólną strategią firmy. Jest jej częścią składową, jednym ze sposobów realizacji tego, dokąd firma świadomie postanowiła iść. Jeśli inicjatywa ciągnie zasoby w przeciwną stronę niż deklarowana strategia, to nie jest już inicjatywa, tylko wewnętrzny konflikt o budżet, który prędzej czy później skończy się niczym.

Dlatego miejscem, w którym inicjatywy powstają i są zatwierdzane, są roczne sesje strategiczne zarządu. Najpierw na stole leży ogólna strategia firmy, i dopiero w jej przekroju omawia się, jakie inicjatywy firma bierze na kolejny cykl, które zamyka i ile zasobów na nie przeznacza. Klasyczne definicje mówią to samo: inicjatywa jest pomostem między strategią a codzienną pracą.

Jak inicjatywy strategiczne działają wewnątrz firmy?

Kiedy pracowałem jako dyrektor strategii, mechanika wyglądała mniej więcej tak i powtarza się w różnych krajach i branżach:

1. Analiza trendów. Dokąd zmierza branża, co zmienia się w regulacjach, technologiach, łańcuchach dostaw i strukturze popytu.
2. Budowa hipotez. Kilka konkretnych twierdzeń o przyszłości. Nie „rynek będzie rósł”, tylko „za dwa lata główny wolumen zamówień w tym segmencie pójdzie przez generalnych wykonawców, a nie przez klientów końcowych”.
3. Przydział zasobów. Na wybrane hipotezy idą zasoby rozwoju biznesu i rozwoju wewnętrznego. Ktoś zaczyna jeździć na branżowe wydarzenia, rozmawiać z potencjalnymi partnerami, robić pilotaż, liczyć ekonomikę.
4. Zatwierdzenie na poziomie zarządu. Inicjatywy przechodzą przez zarząd lub radę, dostają budżet i status. To nie jest hobby entuzjasty, to pozycja w planie firmy.

Co zwykle staje się inicjatywą strategiczną?

• uruchomienie nowej usługi albo produktu;
• adaptacja istniejącego produktu pod inny segment, inne regulacje albo inną kategorię cenową;
• wejście na nowy rynek geograficzny;
• nowy kanał sprzedaży albo model partnerski czy dystrybucyjny zamiast sprzedaży bezpośredniej;
• integracja pionowa, gdy firma przejmuje etap, który wcześniej kupowała.

Z mojego doświadczenia wejście na nowy rynek to najczęstsza inicjatywa i jednocześnie ta, z którą firmy najczęściej się spóźniają. O tym, jak wygląda pierwszy etap takiej pracy, pisałem osobno w materiale o badaniu rynku zagranicznego.

Czy każda inicjatywa musi się zwrócić?

Nie. Część inicjatyw strategicznych nie zamienia się w biznes. Rynek okazuje się mniejszy, niż się wydawało, konkurent wchodzi wcześniej, ekonomika się nie spina. Zamknięcie inicjatywy i zapisanie, dlaczego, to normalny rezultat, a nie porażka.

I w tym właśnie, moim zdaniem, rzecz. Inicjatywy to portfel hipotez o jutrze. Firma, która stale utrzymuje dwa albo trzy takie kierunki, jest w ciągłym poszukiwaniu możliwości i, co ważniejsze, ma gotowe warianty, gdy na głównym kierunku zaczyna się psuć.

Przy okazji o liczbach. W materiałach doradczych regularnie cytuje się, że 70 procent strategii kończy się porażką. Przegląd akademicki Cândido i Santosa, opublikowany w Journal of Management & Organization, pokazał, że szacunki w literaturze rozrzucone są od 7 do 90 procent, a większość opiera się na słabych albo nieistniejących danych. W popularnych poradnikach pojawia się jeszcze liczba 40 procent. Dlatego nie budowałbym decyzji na żadnej z nich. Rzecz nie w statystyce porażek, tylko w tym, że firma bez ani jednej żywej inicjatywy ma dokładnie jeden scenariusz rozwoju i żadnego zapasowego.

Co zamienia inicjatywę w pracę, a nie w punkt w protokole?

To najważniejsza część i właśnie tutaj łamie się większość prób. Znajomy obrazek: na spotkaniu ktoś mówi, że kierunek jest perspektywiczny, szef się zgadza, komuś zleca się „przyjrzenie się temu”. Dalej nie dzieje się nic.

Jeśli nie ma planu wykonania i nie ma planu raportowania, proszę mi wierzyć, to nie zadziała. Nie dlatego, że ludzie są źli, tylko dlatego, że bieżąca operacyjka zawsze wygrywa konkurencję o czas.

Czy potrzebny jest do tego dział strategii?

Nie. Częsty błąd średnich firm to przekonanie, że inicjatywami strategicznymi musi zajmować się osobny dyrektor strategii albo menedżer ds. strategii. W firmie na 50 czy 150 osób takiej roli najczęściej po prostu nie ma, i to nie jest powód, żeby nie robić nic.

Właścicielem inicjatywy spokojnie może być szef działu, który prowadzi ją równolegle ze swoją podstawową funkcją. Ważne, żeby był na to wygospodarowany czas i żeby inicjatywa nie była siódmym priorytetem.

A rozwój strategiczny to w zasadzie funkcja kadry zarządzającej każdego pionu. Dyrektor handlowy, dyrektor techniczny, szef produkcji: każdy z nich powinien myśleć nie tylko o bieżącym roku. To część roli, a nie dodatkowe obciążenie.

Od czego zacząć średniej firmie?

Jeśli czytacie to i myślicie, że nie macie na to zasobów, oto dolna granica, od której warto zacząć:

• dwie albo trzy inicjatywy jednocześnie, nie więcej;
• jeden właściciel na każdą;
• kwartalny przegląd na półtorej godziny, na którym każdy właściciel pokazuje postęp i wnioski;
• niewielki budżet na badania, wyjazdy i pilotaże;
• roczny przegląd: co zamykamy, co skalujemy, jaką nową hipotezę bierzemy.

To nie wymaga nadzwyczajnego wysiłku. Wymaga inwestycji czasu i pewnych pieniędzy, ale proszę porównać ją z kosztem jednego miesiąca spadku przychodów na głównym rynku, kiedy alternatyw nie ma.

Najważniejsze

Inicjatywy strategiczne nie chronią przed czarnymi łabędziami. Przewidzieć wszystkiego się nie da i nie znam firmy, której by się to udało. Ale dają odpowiedź na pytanie „dokąd możemy pójść” w momencie, gdy dopiero zaczynacie czuć, że coś idzie nie tak, a nie pół roku po tym, jak zrobiło się źle.

Różnica między tymi dwoma momentami często równa się różnicy między kontrolowaną zmianą kursu a akcją ratunkową.